Innowacja. To znaczy?

Konferencja z prof. Roberto Verganti
Konferencja z prof. Roberto Verganti

Radykalna, stopniowa, na wyciągnięcie ręki, niekoniecznie nowatorska, będąca krokiem w przód, w myśleniu i działaniu. Jak dziś rozumiana jest innowacja? A jak zmienia nasze rozumienie? O sensie innowacji i jej ludzkiej twarzy – zapowiadając konferencję ze światowej klasy ekspertem prof. Roberto Verganti – opowiada Anna Wróblewska, Szefowa Concordia Consulting.


Słowo innowacja budzi różne emocje. Dla jednych jest nadużywanym, wyświechtanym hasłem, a dla drugich nadal niezbadanym procesem. Z Twoich codziennych doświadczeń, jako eksperta pracy z innowacją, jak ludzie reagują, kiedy słyszą to słowo? Jakie ma dla nich znaczenie?


Przedsiębiorcy najczęściej traktują innowację jako coś dużego i niedostępnego. Często na konferencjach utwierdzają ich w tym przekonaniu różni specjaliści. Podtrzymują myślenie „to nie dla mnie”. My staramy się promować inne podejście. Dla nas innowacja to po prostu zmiana. Na lepsze. Może dotyczyć różnych obszarów funkcjonowania organizacji i wcale nie musi być radykalna. Ma służyć rozwiązywaniu problemów. Tak ją rozumiemy.

Czyli gdybym miała wyobrazić sobie projektowanie innowacji dla mojej organizacji, to gdzie i jakie mogłabym znaleźć dla niej zastosowanie?

Innowacja rozumiana jako usprawnianie, poprawianie, zmiana może dotyczyć różnych obszarów funkcjonowania organizacji: od bardziej koncepcyjnej pracy z marką, znalezienia jej tożsamości, określenia wartości, przewag konkurencyjnych, opracowania strategii, modelu biznesowego przez modyfikowanie kultury organizacji, tego co się dzieje w relacji między ludźmi, podczas ich pracy zespołowej, w ramach ich komunikacji, aż po usprawnianie procesów operacyjnych, np. przy wdrażaniu nowych produktów. Mówi się o aż dziesięciu typach innowacji. Ale ogólny przekaz jest taki, że innowacja nie musi być czymś nowatorskim. Nie musimy wymyślać nowych produktów i usług, żeby być innowacyjnym. Czasem wystarczy zmienić coś w obszarze funkcjonowania organizacji, właśnie w ramach jej struktury, relacji międzyludzkich, procesów i zrobić to na tyle dobrze, że zmiana okaże się istotnie zauważalna z perspektywy klienta. Przełoży się na jego doświadczenie marki i zwrotnie nada organizacji dodatkowego rozpędu. Takie podejście promuje tez na przykład Thomas Wedell-Wedellsborg.

Co mówi dokładnie?


W swojej książce „Innovation as usual” pisze, że wystarczy zacząć rozwiązywać problemy w firmie, żeby być innowacyjnym. Nie chodzi tak bardzo o to, żeby myśleć inaczej, jak o to, żeby zacząć działać. Inaczej. My projektując innowacje i działania wprowadzające ją w życie organizacji, opieramy się na dwóch podejściach.

Opowiesz o nich coś więcej?

Pewnie. One różnią się założeniami i rezultatami. Pierwsze wiąże się z metodą design thinking. Proces projektowania innowacji zaczynamy od diagnozy problemów i rozpoznawania potrzeb (przy czym staramy się dotrzeć nie tylko do potrzeb deklaratywnych, ale też tych nienazwanych i potrzeb przyszłości). Na kolejnym etapie diagnozę przekuwamy w propozycję wartości dla klienta (czyli odpowiadamy na pytanie: jaką unikalną korzyść chcemy mu dać?). Później generujemy rozwiązania. Sercem tej metodologii jest właśnie generowanie jak największej ilości problemów i rozwiązań. Na końcu prototypujemy je i testujemy – sprawdzamy czy na diagnozę udało nam się odpowiedzieć. Rezultatem tego procesu jest ulepszanie rzeczywistości, poprawa tego, co już działa. Przykład? Ulepszanie doświadczeń klienta w kontakcie z usługą lub produktem – weźmy chociażby gościa w restauracji. Najpierw badamy i analizujemy: co widzi, słyszy, czuje, jak wchodzi do środka, jak składa zamówienie, jak je konsumuje i jak opuszcza lokal. Zastanawiamy się, co zmienić, by poprawić jego doświadczenia na każdym z tych etapów.

A drugie podejście?

Wcale nie zakłada diagnozowania potrzeb ani definiowania problemów. Nie robi się w nim badań – nie na początkowym etapie. Dlatego przedsiębiorcy mają do niego mniejsze zaufanie, bo w pierwszej fazie nie odwołuje się tak bardzo do lewej półkuli. Pracuje się w nim na wizji, korzystając z potencjału pracowników organizacji. Roberto Verganti przebadał ponad sto najbardziej innowacyjnych organizacji na świecie i jego badania potwierdzają efektywność tego procesu. Będzie o tym opowiadał na naszej konferencji „Innowacja zmienia znaczenie”, 6 grudnia w Concordia Design. Ten proces zaczyna się od jednostki. Jej pomysłu, idei, które konfrontuje z partnerem. Zmiana – rozwój – opiera się więc na wymianie opinii, doświadczeń i wzajemnej pozytywnej krytyce. Potem pomysły są weryfikowane w szerszych gronach: z ekspertami z branży i spoza branży (wnoszącymi jeszcze inną perspektywę i rozwijającymi pomysły dalej). Rezultat? Znalezienie nowego sensu.

To znaczy?

Nowy sens to nowe powody, dla których mam korzystać z istniejących już rozwiązań. Przykładem firm, które opierają swój sukces na tak rozumianej innowacji jest Uber, Airbnb, Spotify. Weźmy ten pierwszy. Uber nadał istniejącemu już rozwiązaniu (przecież usługi przewozowe istniały, kiedy powstawał!) nowe znaczenie (zmieniając relację klient-przewoźnik). Oparł ją na zaufaniu, które mnie, jako użytkownika aplikacji, zwalnia z tego, o czym wcześniej musiałam myśleć. Korzystając z Ubera wiem, kto po mnie przyjedzie, widzę jego zdjęcie oraz to, jakie ma oceny (które zresztą wzajemnie sobie wystawiamy). Mogę sprawdzić, kiedy będzie, gdzie na trasie się znajduje, nie muszę kontrolować, gdzie jedzie, jak już wsiądę.

Podsumowując dotychczasowe wątki: innowacje możemy rozumieć jako ulepszanie tego, co już funkcjonuje lub, co jest dość świeżą definicją, jako nadawanie rozwiązaniom już istniejącym zupełnie nowego sensu.

Tak. W design driven innovation, chodzi o przesunięcie znaczenia, wartości. Nie chodzi o to, że trzeba wynaleźć coś innego, czego jeszcze nie ma. Ale o to, żeby znaleźć nowy powód do korzystania z istniejącego rozwiązania. Nintendo nie wymyśliło gier od nowa, ale wprowadziło nową jakość: konsolę. Tym samym przesunęło to, co dzieje się w świecie wirtualnym, na ten realny. Podobny mechanizm wykorzystał Uber. Taksówki istniały, ale Uber wprowadził nowy sens dla świadczenia znanej już usługi – oparty na innej relacji z klientem. Więc rozwiązanie może już istnieć, teraz tylko szukamy nowej odpowiedzi „po co?”, „dlaczego ja z niego korzystam?”. Nową wartością, jaką swoim użytkownikom chciało dostarczyć Airbnb, była możliwość zanurzenia się w społeczno-kulturowym wymiarze odwiedzanego miejsca, poznanie gospodarza. I tak zyskało popularność! O to chodzi w zmienianiu sensu znanych rozwiązań.

Czy ten sposób projektowania innowacji działa w Polsce?

Z jednej strony, przedsiębiorców w Polsce bardziej przekonuje ta pierwsza perspektywa, innowacja związana z procesem design thinking. Ona w pierwszym etapie działań zawiera proces badawczy, niejako obiektywizujący prawdę. Ale z drugiej strony, szczególnie w dojrzałych biznesach, coraz częściej słyszę od prezesów: „Czuję, że dotychczasowy model działania firmy się wypala. Na rynku jest coraz większa konkurencja. Musimy wymyślić coś nowego, co nas wyróżni”. Wtedy prowadzenie badań i diagnozowanie potrzeb na początku procesu nie ma sensu. Sięgamy po drugie – wizyjne – rozwiązanie.
Najczęściej jednak w pracy z polskimi biznesmanami łączymy obie perspektywy: najpierw badamy aktualny stan rzeczy, pokazujemy, jaka jest sytuacja wyjściowa. Tak na marginesie, zdarza się, że dopiero wtedy tak naprawdę marka dowiaduje się, kim są jej klienci. Pamiętam parę takich sytuacji, kiedy zarząd łapał się za głowę, bo okazywało się, że klient jest kimś innym niż on myślał, że jest. Ale po analizie wyjściowego stanu rzeczy bardzo szybko staramy się przejść do tej części wizyjnej: pracy na ideach, wartościach, metaforze, do projektowania przyszłości. Ma to wybić z dotychczasowego doświadczenia i wesprzeć projektowanie innowacji.

Jak przekłada się wizję na konkrety?

Szybko przechodzi się od generowania rozwiązań do prototypowania i testowania. Jak w design thinking. Przy wdrażaniu produktu jest też oczywiście czas na badania.

Co zyskują firmy, które świadomie zarządzają innowacją?

Opowiem na przykładzie organizacji, z którą współpracowaliśmy i która, z czego bardzo się cieszę, zgodziła się przyjechać na wspomnianą już konferencję do Concordii. Chodzi o IT Company. To grupa entuzjastów design thinking. Ich biznes jest dziś coraz lepiej prosperujący, z roku na rok zwiększa się liczba klientów, zespół i satysfakcja z pracy. Wcześniej działali w dużym chaosie. Po przejściu procesu projektowego uświadomili sobie kim są, na czym im zależy, co chcą dawać klientom. Zmniejszyli ilość produktów w swojej ofercie (co, moim zdaniem, wymagało wielkiej odwagi), skupili się tylko na dwóch, ale głównych. Zmienił się też podział ról – każdy z zarządu odnalazł swój obszar kompetencji. Potem zaczęli zgodnie z ustaleniami działać i to komunikować. Wpłynęło to postrzeganie ich firmy – przez pracowników i podwykonawców. Ludzie zaczęli chcieć tam pracować, a klienci kupować. Zwrotnie, przynosi to korzyści do dziś.

Jakim w takim razie trzeba być, żeby być innowacyjnym?

Myślę, że trzeba mieć „sprawne” obie półkule. To znaczy wykorzystywać zarówno tę, która odpowiada za emocje, wyobraźnię, wartości, podświadome pragnienia, jak i tę, co odpowiada za logikę, analizę, praktyczne przygotowanie do wdrożenia. Wbrew pozorom trudno jest znaleźć osobę, która potrafi elastycznie korzystać z obu perspektyw. Dlatego duety w innowacyjnych organizacjach się sprawdzają! Też w działaniu firmy – jeden i drugi obszar jest ważny i należy go wzmacniać.

Czy są jakieś czynniki, przez które myślenie o innowacji się zmieniło?

Roberto Verganti zrobił bardzo użyteczną rzecz. Od świadomości faktu, że jest mnóstwo idei i pomysłów, doprowadził do odpowiedzi na pytanie: „jak sobie z tą sytuacją radzić?”. Jego najnowsza publikacja „Overcrowded: Designing Meaningful Products in a World Awash with Ideas" pomaga zdefiniować unikalność własnej firmy, to co jest jej wartością. Uczy jak projektować innowację, zmieniającą sens. Udowadnia, że jest to podejście dla każdego i że działa zawsze. Zawsze przyniesie lepszy efekt. Innowacja jest czymś bardzo dostępnym. Potrzebne jest tylko zaufanie, otwarcie na coś nowego i odwaga. Warto poznać ludzkie oblicze innowacji.

A dla Ciebie osobiście, czym jest innowacja?

Jest zmianą na lepsze. Zawsze.

 

tekst: Daria Jezierska

Radykalna, stopniowa, na wyciągnięcie ręki, niekoniecznie nowatorska, będąca krokiem w przód, w myśleniu i działaniu. Jak dziś rozumiana jest innowacja? A jak zmienia nasze rozumienie? O sensie innowacji i jej ludzkiej twarzy – zapowiadając konferencję ze światowej klasy ekspertem prof. Roberto Verganti – opowiada Anna Wróblewska, Szefowa Concordia Consulting.


Słowo innowacja budzi różne emocje. Dla jednych jest nadużywanym, wyświechtanym hasłem, a dla drugich nadal niezbadanym procesem. Z Twoich codziennych doświadczeń, jako eksperta pracy z innowacją, jak ludzie reagują, kiedy słyszą to słowo? Jakie ma dla nich znaczenie? 


Przedsiębiorcy najczęściej traktują innowację jako coś dużego i niedostępnego. Często na konferencjach utwierdzają ich w tym przekonaniu różni specjaliści. Podtrzymują myślenie „to nie dla mnie”. My staramy się promować inne podejście. Dla nas innowacja to po prostu zmiana. Na lepsze. Może dotyczyć różnych obszarów funkcjonowania organizacji i wcale nie musi być radykalna. Ma służyć rozwiązywaniu problemów. Tak ją rozumiemy.

Czyli gdybym miała wyobrazić sobie projektowanie innowacji dla mojej organizacji, to gdzie i jakie mogłabym znaleźć dla niej zastosowanie? 

Innowacja rozumiana jako usprawnianie, poprawianie, zmiana może dotyczyć różnych obszarów funkcjonowania organizacji: od bardziej koncepcyjnej pracy z marką, znalezienia jej tożsamości, określenia wartości, przewag konkurencyjnych, opracowania strategii, modelu biznesowego przez modyfikowanie kultury organizacji, tego co się dzieje w relacji między ludźmi, podczas ich pracy zespołowej, w ramach ich komunikacji, aż po usprawnianie procesów operacyjnych, np. przy wdrażaniu nowych produktów. Mówi się o aż dziesięciu typach innowacji. Ale ogólny przekaz jest taki, że innowacja nie musi być czymś nowatorskim. Nie musimy wymyślać nowych produktów i usług, żeby być innowacyjnym. Czasem wystarczy zmienić coś w obszarze funkcjonowania organizacji, właśnie w ramach jej struktury, relacji międzyludzkich, procesów i zrobić to na tyle dobrze, że zmiana okaże się istotnie zauważalna z perspektywy klienta. Przełoży się na jego doświadczenie marki i zwrotnie nada organizacji dodatkowego rozpędu. Takie podejście promuje tez na przykład Thomas Wedell-Wedellsborg.

Co mówi dokładnie?


W swojej książce „Innovation as usual” pisze, że wystarczy zacząć rozwiązywać problemy w firmie, żeby być innowacyjnym. Nie chodzi tak bardzo o to, żeby myśleć inaczej, jak o to, żeby zacząć działać. Inaczej. My projektując innowacje i działania wprowadzające ją w życie organizacji, opieramy się na dwóch podejściach.

Opowiesz o nich coś więcej?

Pewnie. One różnią się założeniami i rezultatami. Pierwsze wiąże się z metodą design thinking. Proces projektowania innowacji zaczynamy od diagnozy problemów i rozpoznawania potrzeb (przy czym staramy się dotrzeć nie tylko do potrzeb deklaratywnych, ale też tych nienazwanych i potrzeb przyszłości). Na kolejnym etapie diagnozę przekuwamy w propozycję wartości dla klienta (czyli odpowiadamy na pytanie: jaką unikalną korzyść chcemy mu dać?). Później generujemy rozwiązania. Sercem tej metodologii jest właśnie generowanie jak największej ilości problemów i rozwiązań. Na końcu prototypujemy je i testujemy – sprawdzamy czy na diagnozę udało nam się odpowiedzieć. Rezultatem tego procesu jest ulepszanie rzeczywistości, poprawa tego, co już działa. Przykład? Ulepszanie doświadczeń klienta w kontakcie z usługą lub produktem – weźmy chociażby gościa w restauracji. Najpierw badamy i analizujemy: co widzi, słyszy, czuje, jak wchodzi do środka, jak składa zamówienie, jak je konsumuje i jak opuszcza lokal. Zastanawiamy się, co zmienić, by poprawić jego doświadczenia na każdym z tych etapów.

A drugie podejście?

Wcale nie zakłada diagnozowania potrzeb ani definiowania problemów. Nie robi się w nim badań – nie na początkowym etapie. Dlatego przedsiębiorcy mają do niego mniejsze zaufanie, bo w pierwszej fazie nie odwołuje się tak bardzo do lewej półkuli. Pracuje się w nim na wizji, korzystając z potencjału pracowników organizacji. Roberto Verganti przebadał ponad sto najbardziej innowacyjnych organizacji na świecie i jego badania potwierdzają efektywność tego procesu. Będzie o tym opowiadał na naszej konferencji „Innowacja zmienia znaczenie”, 6 grudnia w Concordia Design. Ten proces zaczyna się od jednostki. Jej pomysłu, idei, które konfrontuje z partnerem. Zmiana – rozwój – opiera się więc na wymianie opinii, doświadczeń i wzajemnej pozytywnej krytyce. Potem pomysły są weryfikowane w szerszych gronach: z ekspertami z branży i spoza branży (wnoszącymi jeszcze inną perspektywę i rozwijającymi pomysły dalej). Rezultat? Znalezienie nowego sensu.

To znaczy?

Nowy sens to nowe powody, dla których mam korzystać z istniejących już rozwiązań. Przykładem firm, które opierają swój sukces na tak rozumianej innowacji jest Uber, Airbnb, Spotify. Weźmy ten pierwszy. Uber nadał istniejącemu już rozwiązaniu (przecież usługi przewozowe istniały, kiedy powstawał!) nowe znaczenie (zmieniając relację klient-przewoźnik). Oparł ją na zaufaniu, które mnie, jako użytkownika aplikacji, zwalnia z tego, o czym wcześniej musiałam myśleć. Korzystając z Ubera wiem, kto po mnie przyjedzie, widzę jego zdjęcie oraz to, jakie ma oceny (które zresztą wzajemnie sobie wystawiamy). Mogę sprawdzić, kiedy będzie, gdzie na trasie się znajduje, nie muszę kontrolować, gdzie jedzie, jak już wsiądę.

Podsumowując dotychczasowe wątki: innowacje możemy rozumieć jako ulepszanie tego, co już funkcjonuje lub, co jest dość świeżą definicją, jako nadawanie rozwiązaniom już istniejącym zupełnie nowego sensu. 

Tak. W design driven innovation, chodzi o przesunięcie znaczenia, wartości. Nie chodzi o to, że trzeba wynaleźć coś innego, czego jeszcze nie ma. Ale o to, żeby znaleźć nowy powód do korzystania z istniejącego rozwiązania. Nintendo nie wymyśliło gier od nowa, ale wprowadziło nową jakość: konsolę. Tym samym przesunęło to, co dzieje się w świecie wirtualnym, na ten realny. Podobny mechanizm wykorzystał Uber. Taksówki istniały, ale Uber wprowadził nowy sens dla świadczenia znanej już usługi – oparty na innej relacji z klientem. Więc rozwiązanie może już istnieć, teraz tylko szukamy nowej odpowiedzi „po co?”, „dlaczego ja z niego korzystam?”. Nową wartością, jaką swoim użytkownikom chciało dostarczyć Airbnb, była możliwość zanurzenia się w społeczno-kulturowym wymiarze odwiedzanego miejsca, poznanie gospodarza. I tak zyskało popularność! O to chodzi w zmienianiu sensu znanych rozwiązań.

Czy ten sposób projektowania innowacji działa w Polsce?

Z jednej strony, przedsiębiorców w Polsce bardziej przekonuje ta pierwsza perspektywa, innowacja związana z procesem design thinking. Ona w pierwszym etapie działań zawiera proces badawczy, niejako obiektywizujący prawdę. Ale z drugiej strony, szczególnie w dojrzałych biznesach, coraz częściej słyszę od prezesów: „Czuję, że dotychczasowy model działania firmy się wypala. Na rynku jest coraz większa konkurencja. Musimy wymyślić coś nowego, co nas wyróżni”. Wtedy prowadzenie badań i diagnozowanie potrzeb na początku procesu nie ma sensu. Sięgamy po drugie – wizyjne – rozwiązanie. 
Najczęściej jednak w pracy z polskimi biznesmanami łączymy obie perspektywy: najpierw badamy aktualny stan rzeczy, pokazujemy, jaka jest sytuacja wyjściowa. Tak na marginesie, zdarza się, że dopiero wtedy tak naprawdę marka dowiaduje się, kim są jej klienci. Pamiętam parę takich sytuacji, kiedy zarząd łapał się za głowę, bo okazywało się, że klient jest kimś innym niż on myślał, że jest. Ale po analizie wyjściowego stanu rzeczy bardzo szybko staramy się przejść do tej części wizyjnej: pracy na ideach, wartościach, metaforze, do projektowania przyszłości. Ma to wybić z dotychczasowego doświadczenia i wesprzeć projektowanie innowacji.

Jak przekłada się wizję na konkrety?

Szybko przechodzi się od generowania rozwiązań do prototypowania i testowania. Jak w design thinking. Przy wdrażaniu produktu jest też oczywiście czas na badania.

Co zyskują firmy, które świadomie zarządzają innowacją? 

Opowiem na przykładzie organizacji, z którą współpracowaliśmy i która, z czego bardzo się cieszę, zgodziła się przyjechać na wspomnianą już konferencję do Concordii. Chodzi o IT Company. To grupa entuzjastów design thinking. Ich biznes jest dziś coraz lepiej prosperujący, z roku na rok zwiększa się liczba klientów, zespół i satysfakcja z pracy. Wcześniej działali w dużym chaosie. Po przejściu procesu projektowego uświadomili sobie kim są, na czym im zależy, co chcą dawać klientom. Zmniejszyli ilość produktów w swojej ofercie (co, moim zdaniem, wymagało wielkiej odwagi), skupili się tylko na dwóch, ale głównych. Zmienił się też podział ról – każdy z zarządu odnalazł swój obszar kompetencji. Potem zaczęli zgodnie z ustaleniami działać i to komunikować. Wpłynęło to postrzeganie ich firmy – przez pracowników i podwykonawców. Ludzie zaczęli chcieć tam pracować, a klienci kupować. Zwrotnie, przynosi to korzyści do dziś.

Jakim w takim razie trzeba być, żeby być innowacyjnym?

Myślę, że trzeba mieć „sprawne” obie półkule. To znaczy wykorzystywać zarówno tę, która odpowiada za emocje, wyobraźnię, wartości, podświadome pragnienia, jak i tę, co odpowiada za logikę, analizę, praktyczne przygotowanie do wdrożenia. Wbrew pozorom trudno jest znaleźć osobę, która potrafi elastycznie korzystać z obu perspektyw. Dlatego duety w innowacyjnych organizacjach się sprawdzają! Też w działaniu firmy – jeden i drugi obszar jest ważny i należy go wzmacniać.

Czy są jakieś czynniki, przez które myślenie o innowacji się zmieniło?

Roberto Verganti zrobił bardzo użyteczną rzecz. Od świadomości faktu, że jest mnóstwo idei i pomysłów, doprowadził do odpowiedzi na pytanie: „jak sobie z tą sytuacją radzić?”. Jego najnowsza publikacja „Overcrowded: Designing Meaningful Products in a World Awash with Ideas" pomaga zdefiniować unikalność własnej firmy, to co jest jej wartością. Uczy jak projektować innowację, zmieniającą sens. Udowadnia, że jest to podejście dla każdego i że działa zawsze. Zawsze przyniesie lepszy efekt. Innowacja jest czymś bardzo dostępnym. Potrzebne jest tylko zaufanie, otwarcie na coś nowego i odwaga. Warto poznać ludzkie oblicze innowacji.

A dla Ciebie osobiście, czym jest innowacja?

Jest zmianą na lepsze. Zawsze.

 

tekst: Daria Jezierska