Safety first. Samotność managera, czyli wyzwania liderów w zarządzaniu wirtualnym zespołem oraz obszary wsparcia ze strony HR Business Partnerów
Jacek Jokś
Mija kolejny rok odkąd odkąd dotychczas znany nam, przewidywalny (a przynajmniej pozornie) świat wywrócił porządek do góry nogami. Początek pandemii, próba odnalezienie się w nowej rzeczywistości, radzenie sobie z niepewnością w różnych kontekstach życia, wojna w Ukrainie, szalejąca inflacja – wszystko to stało się dla nas nową normalnością. Sytuacja poniekąd zmusiła nas do tego, co psychoterapeuci Gestalt nazywają twórczym przystosowaniem tzn. do korzystania z dostępnych zasobów przy jednoczesnym uwzględnianiu ograniczeń. Innymi słowy, niemal każdy z nas musiał zadać sobie pytanie o to, w jaki sposób ma dalej funkcjonować w tej rzeczywistości i dostosować do tego nowe lub przynajmniej zmodyfikowane działania i zachowania. W czasie tych kilkunastu miesięcy obserwować mogliśmy znaczny wzrost zapotrzebowania na psychoterapię, duże organizacje rozszerzały swój pakiet benefitów o wizyty u psychologów, na sławie zyskał temat odporności psychicznej, a pracownikom dostarczano – oczywiście nie wszystkim – narzędzia wspierające ich w pracy zdalnej. Do tego wysyp webinarów, podcastów, kursów online – wiedza na wyciągnięcie ręki dla każdego, kto tego chce. I to za darmo! Można by rzec, że przez środowisko rozwojowo-edukacyjno-pomocowe zostało naprawdę dużo zrobione. Ale czy w gąszczu tematów i codziennych wyzwań znaleźli na to czas osoby zarządzające firmami i zespołami? Czy zdołali o siebie zadbać? W dobie niepewności zaczęło pojawiać się pytanie o to, jak wspierać biznes w przechodzeniu przez kryzys z uwzględnieniem rozwoju kadry managerskiej oraz jak docierać do tych, którzy na codzień odpowiadają zarówno za realizację celów biznesowych, jak i relacje z zespołami, a których obecna sytuacja wcale magicznie nie omija. Są w niej, tak jak cały świat. Często jednak w poczuciu osamotnienia, permanentnego zmęczenia i na skraju wyczerpania tak fizycznego, jak psychicznego.
Zmiana warunków otoczenia wymaga wzmocnienia kompetencji
Temat zmiany, jakże teraz aktualny, dotyka także świat biznesu, gdzie dla jednych sytuacja pandemii oznaczała ogłoszenie upadłości, dla innych walkę o przetrwanie a dla jeszcze innych – rozkwit interesów. I jak to zwykle bywa, to na przedsiębiorcach, zarządcach i managerach spoczęła ogromna odpowiedzialność za dalsze funkcjonowanie firm. Czy wobec tego w obecnej sytuacji warto dalej inwestować w kadrę managerską? Skoro sytuacja jest generalnie trudna, to czy warto angażować cenny czas kluczowych pracowników oraz wydawać środki na rozwój dla nich? Odpowiedź brzmi: zdecydowanie tak!
Ogólnopolskie badanie HR przeprowadzone na przełomie sierpnia i września przez Talent Development Institute i Adventure for Thought na niemal 100 firmach w Polsce dowodzi, które kompetencje okazują się być kluczowe obecnej rzeczywistości. Oznacza to, że nie dość, że nie należy wstrzymywać rozwoju managerów, to koniecznym jest zapewnienie im warunków do budowania priorytetowych kompetencji. Badanie klasyfikuje managerów na trzy poziomy:
- Top Management,
- Middle Management oraz
- First Time Management. Dla wszystkich tych grup jako jedna z najważniejszych kompetencji na najbliższych 6 miesięcy wskazana została umiejętność motywowania i budowania zaangażowania. Wynika to prawdopodobnie z wyzwania, przed jakim stanęły zespoły i ich przełożeni w sytuacji długotrwałej pracy zdalnej i zarządzania zespołem rozproszonym. Drugą – wspólną dla wszystkich wyżej wymienionych grup managementu – kompetencją jest odporność psychiczna zwana także rezyliencją. Osobiście cieszy mnie fakt, że temat dbałości o zdrowie psychiczne zawitał to świata biznesu i uważany jest dziś za priorytetowy. Pokazuje to, jak ważnym obecnie jest dbanie o swoje siły psychiczne i jak wielki wpływ ma to na funkcjonowanie zespołów i efekt biznesowy. Kolejną wspólną kompetencją w TOP 3 – tym razem dla kadry managerskiej wyższego oraz średniego szczebla – jest odwaga managerska. Czyli m.in. to, jak podejmować odważne decyzje bez pełnych i pewnych danych oraz kwestia pewności siebie w pełnionej roli kierownika. Odwaga
managerska dotyczy także tzw. niepopularnych działań w organizacji oraz bycie autentycznym czy pracę w zgodzie ze swoimi wartościami.
Dla kadry managerskiej niższego szczebla na trzecim miejscu wskazana została orientacja na rezultaty.
Wyzwania kadry managerskiej
Na co szczególnie wskazują wyższej wskazane wyniki badań?
Przede wszystkim na to, że managerowie potrzebują koncentrować się nie tylko na celach biznesowych i na zespołach ale także na samych sobie. O ile motywowanie i budowania zaangażowania pracowników to przede wszystkim szereg umiejętności, o tyle odporność psychiczna i odwaga managerska to przede wszystkim kwestia indywidualnego ustosunkowania się do sytuacji zewnętrznej czyli coś, co nazywamy postawą. I nad tym należy dziś pracować z managerami, w tym ich wspierać i stwarzać im warunki do tego, by w obecnej sytuacji widzieli nie tylko zagrożenia ale także szansę – dla biznesu i dla siebie. Wielu z nich od kilku miesięcy stoi przed ogromnymi wyzwaniami. Są zmęczeni, wyczerpani, dociskani z dwóch stron (przez swoich przełożonych i przez członków zespołów, którymi zarządzają). Do tego wszystkiego dochodzi często zauważalny brak rezultatów pracy: bo sprzedaż nadal jest na niewystarczającym poziomie, bo fluktuacja wzrosła, bo plany wejścia na nowy rynek nie zostały zrealizowane. Trudno się dziwić, że managerom bywa trudno. Dla wielu zespołów utrudnieniem jest także ciągła praca zdalna. Wiele firm – szczególnie globalnych korporacji – nadal zaleca pracę z domu. Dla pracowników oznacza to brak bezpośredniego kontaktu ze sobą od wielu miesięcy. Managerowie zostali postawieni przed koniecznością zaufania swoim ludziom, bez możliwości takiego kontrolowania, do jakiego byli przyzwyczajeni. Częsty temat, z którym spotykam się prowadząc procesy coachingowe dla managerów, dotyczy właśnie odpuszczania kontroli na rzecz zaufania. Coraz więcej organizacji uczy się tym samym, że pracowników należy rozliczać za efekty pracy, a nie za spędzony w niej czas.
Kolejnym aktualnym wyzwaniem dla managerów jest z jednej strony utrzymanie motywacji i zaangażowania pracowników, z drugiej zatrzymanie ich w organizacji. Pandemia pokazała wielu ludziom, że potrafią pracować zdalnie, że biuro nie jest niezbędne. Wiele organizacji
zdecydowało się na niewypłacanie nadgodzin, umożliwiając jedynie odbiór godzin nadliczbowych. Co to spowodowało? Część osób, znajdujących się w takiej sytuacji, zaczęło kalkulować. Czy opłaca się pracować dłużej, skoro i tak nikt za to nie zapłaci? Czy mój czas nie jest cenny? A może w tym czasie zdołam zrobić coś, co daje mi więcej satysfakcji, co mnie bardziej rozwija i za co – być może – ktoś zapłaci mi więcej? W moim osobistym przekonaniu pandemia stała się dla wielu swoistym poligonem, na którym ćwiczą stawianie granic, dbanie o siebie i ważne dla nich wartości a nawet funkcjonowanie na rynku jako freelancerzy. Jak zatem zatrzymać cennych pracowników przy jednoczesnym zdaniu o ich zaangażowanie i motywację? Badania Instytutu Gallupa (2014) wskazują, że zalewie 13% pracowników jest prawdziwie zaangażowanych w wykonywanie swojej pracy (pozostali – 63% – to ci, którzy wykonują swoje konieczne minimum, a 24% określa się jako aktywnie niezaangażowane, co znaczy, że mają skłonności do nadmiernego narzekania, pogarszania atmosfery i podjudzania pozostałych do negatywnego myślenia o pracy). Według badaczy, to m.in. poczucie sensu wykonywanej pracy, poczucie sprawczości, możliwość brania odpowiedzialności za swoje zadania czy też niezależność to czynniki, które wspierają budowanie zaangażowania. Manager winien więc – mając tę wiedzę – dostosowywać swoje działania względem zespołu tak, aby powyższe aspekty były uwzględniane w codziennej pracy.
Z kolei V tura badań nad adaptacją polskich firm do pandemii prowadzone przez Akademię Leona Koźmińskiego, przeprowadzona na przełomie roku 2020/2021 dostarcza kolejne ciekawe spostrzeżenia. Oto kilka z nich:
Społeczeństwo przyzwyczaiło się do pracy zdalnej, zna plusy i minusy tego rozwiązania oraz panuje zrozumienie, że praca hybrydowa będzie stałym elementem naszej codzienności.
Zarówno pracownicy, jak i managerowie są zmęczeni funkcjonowaniem w obecnej sytuacji. Wyrażają obawę, że „koszty psychiczne pandemii mogą się dopiero pojawić”.
Cześć firm pozwoliło wrócić swoim pracownikom do biur, pracując w systemie hybrydowym. Z jednej strony wzmacnia to współpracę, z drugiej wymaga od managerów dużej pracy, by zadbać o bezpieczeństwo oraz komfort.
Wspierając managerów
Odpowiedzialność, jaka leży dziś na barkach managerów, jest ogromna. Należy zadać więc sobie pytanie o to, jak ich wspierać? I jeżeli odpowiemy twierdząco, zadajmy kolejne: czy sięgając po to, co znane – wieloetapowe, czasochłonne programy rozwoje leadershipu – rzeczywiście pomożemy managerom w pokonywaniu obecnych trudności? W moim przekonaniu – bazującym na ciągłej współpracy z tą grupą ale także z przedsiębiorcami różnych branż – odpowiedź brzmi: nie. To nie tego potrzebują dziś managerowie. Przy chwilowym obecnym epidemicznym rozprężeniu, ściąganiu obostrzeń, kiedy społeczeństwo może, chce i potrzebuje swobodnie pooddychać (nie tylko bez maseczki) szczególnie ważne zdają się być dwie kwestie: odpoczynek i refleksyjne uczenie się. Pierwsze jest niezbędne do zdrowego funkcjonowania. Drugie pomaga w wyciąganiu praktycznych wniosków z doświadczeń z uwzględnieniem planu implementacji tego, co działa i optymalizacji tego, co warto wdrożyć z pewnymi usprawnieniami. Przykładem może tu być wypracowany przez jednego z moich klientów środków zaradczych na poczucie przepracowania, zamknięcia w domu i patrzenia w ekran komputera nawet przez kilkanaście godzin dziennie. Rozwiązanie – mogło wydawać by się banalne – które wypracował klient, to przeniesienie części rozmów do parku. W jaki sposób? Zamiast łączyć się przez zoom’a czy inny komunikator, manager umawia się z pracownikiem na rozmowę telefoniczną i zachęca pracownika do odejścia od komputera – może to być spacer, może to być wyjście na taras czy do przydomowego ogród. Niby mała zmiana, a pozwala zadbać o zdrowie, daje odpoczynek oczom a przy okazji stwarza szanse na zmianę perspektywy i zbliżenie się w relacji.
Dzisiaj jest odpowiedni moment na wzmocnienie sił psychicznych, na wspieraniu w pokonywaniu trudności – także tych emocjonalnych, na wyciąganiu wniosków z doświadczeń w taki sposób, by w obliczu kolejnej fali czy kolejnego kryzysu zapłacić możliwie mały zdrowotny i emocjonalny koszt. By te trudne doświadczenia dały impuls do wzmocnienia i stawania się coraz lepszym w swojej roli. Dopiero wtedy, gdy będziemy mieć zadbanego (w sensie psychologicznym) managera, on właściwie zadba o swych ludzi i o efektywną realizację celów.
Jak zatem wspierać dziś managerów?
Opcji jest tak naprawdę wiele – najważniejsze jest wygospodarowanie na to czasu. Managerowie i działy HR wsparcia w rozwoju szukać mogą zarówno w spotkaniach grupowych np. w formule
Action Learning, jak i w spotkaniach indywidualnych. To, co dziś szczególnie pomaga managerom to procesy coachingowe skupione wokół tematów związanych z budowaniem odporności psychicznej i dbaniem o siebie oraz pracą nad indywidualnym stylem przywódczym. Coraz popularniejsze stają się tzw. superwizje managerskie, podczas których kierownicy przyglądają się swojej roli oraz temu, jak tę rolę najlepiej wypełniać. Bywa, że przy długotrwałym przeciążeniu managera potrzebne będzie wsparcie psychologiczne w postaci psychoterapii.
To, co działa dziś szczególnie dobrze, to cykliczne spotkania HR Business Partnera z managerem, z którym współpracuje. Spotkania, podczas których oprócz omawiania aktualnej sytuacji w zespole, można przeznaczyć nieco czasu na złapanie oddechu, porozmawianie o emocjach, o tym, co trudne, jak i o tym, co może zasilać managera. Ważne jest to, by HRBP był przygotowany do takich spotkań nie tylko od strony merytorycznej. Równie ważny jest tutaj dobrostan, sposób budowania relacji oraz empatia i akceptacja ze strony Biznes Partnera. Gdy stwarzamy odpowiednie warunki drugiej osobie, może ona efektywniej przepracować trudności i zaczerpnąć energię do dalszych działań. Warto tym samym pamiętać, że brak zadbania o siebie (zarówno w roli HRB, jak i w roli managera) może doprowadzić do wypalenia zawodowego a nawet do depresji. Jednym z pytań, które często trafia do przepracowanych osób, jest „czego możesz robić mniej?”. Często za odpowiedzią na to pytanie stoi potrzeba nauczenia się odpuszczania i na nowo nadawania priorytetów.
Powyższe przykłady stanowią różne formy wsparcia i rozwoju. Należy dobrze zastanowić się, która z form będzie najlepsza dla mnie lub dla mojego managera (jeśli np. pełnisz w organizacji rolę HR- Biznes Partnera). Pamiętajmy jednak o tym, że wszystkie powyższe możliwości są mniej lub bardziej czasochłonne. A główny deficyt w pracy managera to nic innego, jak czas. Można więc sięgnąć po kilka prostych wskazówek, gdzie większość z nich nie wymaga znacznej czasowej inwestycji.
Czytaj także: Safety first.
O tym, jak wzmacniać managerów w niełatwych dla nich czasach.
7 wskazówek dla managera, czyli jak zadbać o siebie a tym samym o swój zespół
Pierwsze trzy wskazówki dotyczą hasła eat, move, sleep. Te trzy działania stanowią podstawę funkcjonowania i to od tego, jakiej jakości mamy sen, jak dbamy o swoje ciało oraz co jemy, zależeć będzie nasza wydajność, energia i nastawienie. Dla przykładu: skoro mózg w 80% składa się z wody, jak będzie pracował, gdy nie będziemy dostarczać organizmowi wystarczającej ilości wody? Podobnie ze snem: jak mamy być wydajnie w pracy i wspierać w niej innych, jeśli dotyka nas problem wysypiania się? Nie od dziś przecież wiadomo, że niedobór snu wpływa na ograniczenie koncentracji, sprzyja rozwojowi cukrzycy, otyłości, depresji, stanom lękowym a także zaburzeniom stanów emocjonalnych.
Kolejne dwie rady odnoszą się do pracy w relacji indywidualnej z coachem lub psychoterapeutą. W zależności od tematu oraz od jego wagi warto zastanowić się, kto może wesprzeć mnie w moich problemach i/lub wyzwaniach. U profesjonalnego coacha z background’em psychologicznym zająć się można także tematami związanymi z emocjami, z radzeniem sobie z naciskiem i stresem a nawet symptomami wypalenia zawodowego. Do psychoterapeuty udać się warto również z powyższymi tematami szczególnie wtedy, gdy dodatkowym objawem jest np. długotrwałem obniżenie nastroju, bezsenność, utrata sensu życia. Terapie jest jednak w swych założeniach procesem długoterminowym w przeciwieństwie do procesu coachingowego, który zwykle zamyka się w kilku-kilkunastu sesjach.
Uważność to kolejny punkt na drodze dbania o siebie. Jak dowodzą badania, regularne praktykowanie uważności wpływa na obniżenie stresu, efektywniejsze radzenie sobie z nim, jakość snu, koncentrację, regulacje emocji oraz akceptację i półczucie w stosunku do innych. Badania z 2012 roku prowadzone przez zespół naukowców z Uniwersytetu Kalifornijskiego Santa Barbara dowiodły, że już nawet dwutygodniowy kurs uważności wpływa na poprawę funkcji poznawczych. Warto więc znaleźć chwilę w ciągu dnia na to, by się zatrzymać, skupić na własnym oddechu, skupić się na bieżącej chwili, na tym, co tu i teraz. Pomóc w tym mogą dostępne aplikacje na smartfony czy zegarki, które przypominają np. o minucie uważności.
Ostatni element – dotykający bezpośrednio tak życia zawodowego, jak osobistego, to dbanie o ważne relacje. Jakość relacji, które budujemy i tworzymy, wpływa na jakość życia. Dlaczego? Według ustaleń duńskich naukowców z Kopenhaskiego Szpitala Uniwersyteckiego wynika, że samotność dwukrotnie zwiększa ryzyko przedwczesnej śmierci – powodem są choroby serca. Samotność rozumiana przez badaczy dotyczy braku właściwej więzi z ludźmi. Relacje wpływają nie tylko na zdrowie, lecz także na samopoczucie oraz na to, jak czujemy się w świecie. Nawiązując do filozofii dialogu Martina Bubera, twierdził on, że „człowiek staje się osobą dopiero w relacji do Ty” (M. Buber, Ja i Ty, s. 31.) oraz „dopiero gdy indywiduum uzna drugiego w całej jego inności jak siebie, jako człowieka, i w ten sposób przedrze się ku drugiemu, wtedy – w tym bliskim i przemijającym spotkaniu przełamie ono swoją samotność” (M. Buber, Problem człowieka, przekł. R. Reszke, Warszawa 1993, s. 126). Innymi słowy, potrzebujemy drugiego do tego, by przełamać poczucie osamotnienia w świecie, osamotnienia w pracy, osamotnienia w roli managera. Budowanie i dbanie o ważne dla nas relacje zdaje się być tym, co niezbędne do zdrowego funkcjonowania, co w rzeczywistości biznesowej daje możliwość dbania także o swój zespół i cele, które są do zrealizowania.
Safety first – dbanie o siebie jako wyraz dbania o innych
Osoby, które podróżowały kiedykolwiek samolotem, przypomnieć sobie mogą instruktarz prowadzony każdorazowo przez załogę tuż przed startem. Jednym z elementów tego szkolenia jest pokazanie, co należy zrobić, gdy znad głów wypadną maseczki. W sytuacji, gdy leci się z dzieckiem maseczkę należy nałożyć i tak najpierw sobie: ”Jeśli ciśnienie w kabinie gwałtownie
spadnie, maski tlenowe wypadną automatycznie. Pasażerowie podróżujący z dziećmi zakładają maskę najpierw sobie, a następnie dziecku”.
Dlaczego rodzic/opiekun ma najpierw zadbać o siebie? Bo tylko wtedy będzie mógł zadbać o dziecko. Nie inaczej jest z managerami. Safety first. Zadbaj o siebie, a zadbasz o swój zespół, o wyniki, o biznes oraz o ważne dla ciebie wartości, które realizujesz w pracy i w życiu osobistym.
Jacek Jokś
Master Certified Coach MCC ICF, konsultant, psychoterapeuta w procesie szkolenia
Artykuł opublikowany na łamach magazynu HR Business Partner, nr 23, lipiec 2021.
