Jacek Jokś, Author at Concordia Design

The cost of work stress and how to reduce it (Rob Cooke) TED

Pasjonujący wykład na temat stresu w miejscu pracy, o tym, jak wpływa na pracowników i o tym, co zrobić, aby go zminimalizować. Rob Cooke, światowej sławy managerem ds. relacji, dzieli się strategiami, jak sprawić, aby nasze zdrowie psychiczne i poczucie balansu było na pierwszym miejscu.

Jak nie myśleć o pracy w wolnym czasie (Guy Winch) TED

Czujesz się wypalony? Psycholog Guy Winch sugeruje, że być może spędzasz zbyt dużo czasu, rozmyślając o pracy. Przy pomocy trzech prostych technik pomagających odpocząć po pracy, naucz się jak przestać martwić się przyszłymi zadania i napięciami w pracy.

Czemu powinniśmy skończyć z hierarchią w pracy (Margaret Heffernan) TED

Kierownik biznesu Margaret Heffernan zwraca uwagę, że społeczna spójność – budowana podczas każdej przerwy na kawę, za każdym razem, gdy jeden pracownik prosi drugiego po pomoc – prowadzi z czasem do świetnych wyników.

Chyba już nikt nie ma wątpliwości, że nasza codzienność uległa zmianie. Od niemal trzech lat zmienia się właściwie nieustannie w dynamicznym tempie. Jak nigdy dotąd doświadczamy tego, co opisuje tzw. model VUCA world. Wypracowany pod koniec zimnej wojny na uczelni wojskowej United States Army, dotyczył zagadnień związanych z przywództwem w świecie niepewności. Model ten od lat lubiany w świecie biznesu jest akronimem od angielskich słów:

W 2020 roku futurolog Jamais Cascio przedstawił nowy akronim: BANI, który ma zastąpić VUCA i pomóc w zrozumieniu skutków pandemii i tego, jak wpłynęła ona na nasze doświadczanie świata oraz funkcjonowania w nim świat BANI jest:

Obecnie szybkość zmian jakich doświadczamy powoduje stałe poczucie dyskomfortu, chaosu i niepokoju, a żeby się w tym odnaleźć niezbędne jest budowanie swojej samoświadomości oraz odporności psychicznej. Zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność a także kruchość, brak spokoju, nieliniowość i niezrozumienie dobrze opisują kontekst, w którym dziś funkcjonujemy. Dotyczy on tego, co zewnętrzne, na co nie mamy bezpośredniego wpływu. To, na co jako ludzie na pewno mamy wpływ i co zależy od nas samych, to sposób patrzenia na świat, jak go postrzegamy, co o nim myślimy. Już starożytny filozof Epiktet powiedział „to nie rzeczy nas smucą, lecz to, jak je widzimy”. Słowa te potwierdzają liczne badania psychologiczne, dotyczące odporności psychicznej (rezyliencji) czyli posiadanych umiejętności w zakresie m.in.:

Wreszcie strefa trzecia – rozwoju. Opisuje ona postawę akceptacji i zrozumienia tego, co się dzieje i tego, na co nie mamy bezpośredniego wpływu oraz skupia się na tym, co możemy zrobić zarówno dla siebie, jak i dla innych. W strefie tej wykazujemy się empatią, myślimy, jak możemy pomóc innym i skupiamy się raczej na teraźniejszości i przyszłości aniżeli na rozpamiętywaniu tego, co już za nami.

Dla przykładu: w kontekście pandemii model ten przedstawia poniższa grafika:

Model ten warto byłoby poszerzyć jeszcze o jedną warstwę – strefę psychologicznego bezpieczeństwa, która zwiera w sobie korzenie indywidualnej odporności psychicznej. A odporność tę (rezyliencję) możemy rozwijać całej życie. Warstwa ta – w ramach obecnej sytuacji – byłaby wyrazem zabezpieczenia podstawowych życiowych kwestii (w ujęciu tego, na co masz wpływ) ale także osadzania się w tu i teraz (korzystając np. z techniki mindfullnes) czy poszukiwania własnych zasobów w przeszłych kryzysowych/trudnych momentach swojego życia (np. poprzez pytania „Jakie moje zasoby pomogły mi wyjść z tamtej trudnej sytuacji?”, „Które z nich mogę wykorzystać dzisiaj do poradzenia sobie z obecną sytuacją?”, „Jakie inne zasoby posiadam, które mogą mnie wesprzeć?”.

Wiedząc, że tylko (i aż!) od Ciebie zależy, co myślisz, co czujesz i jak się zachowujesz, zapraszam Cię do refleksji, w której strefie sam się odnajdujesz. Popatrz na powyższą infografikę i pomyśl, znajdź własne przykłady i jeżeli jesteś w strefie strachu lub nauki, zastanów się:

Życzę Ci dużo wewnętrznego ciepła, umiejętności akceptowania emocji (i tych przyjemnych ale i tych nieprzyjemnych) oraz zadawania sobie pytania: „w której strefie decyduję się funkcjonować w tej konkretnej sytuacji?”. I pamiętaj, damy radę! 🙂

Jacek Jokś
Professional Certified Coach ICF, superwizor, konsultant biznesu, psychoterapeuta Gestalt w trakcie szkolenia.

Co może dać Ci indywidualny proces rozwojowy?

Po indywidualny proces rozwojowy sięga dziś coraz więcej osób. Wynika to nie tylko z oczekiwań, które stawia nam coraz szybciej pędzący świat, ale także z czysto ludzkiej – wewnętrznej – potrzeby zatrzymania się, zastanowienia się, wzięcia spokojnego oddechu. Bo przecież już za moment wracamy do codziennego biegu, biegu nierzadko z przeszkodami.

Do coacha idę po…?

No właśnie, po co? W zależności od tematu, klienci z reguły chcą skoncentrować się na stojącymi przed nimi wyzwaniami, by osiągnąć zamierzone rezultaty. Słowem, chcą dotrzeć do pożądanego przez siebie stanu docelowego. Często są to cele dotyczące rozwoju biznesu, równie często cele dotyczą rozwoju kompetencji menadżerskich. Jeszcze innym obszarem jest praca nad swoją życiową rolą czy misją oraz nad ścieżką kariery zawodowej. Istotą jest zmiana i chęć jej wdrożenia. Ważnym jest jednak wiedzieć, że oprócz postawionego przez klienta celu na proces coachingowy, klient uczy się przy okazji zmieniać swoje myśli, zachowania, postrzeganie świata. Dzieje się tak między innymi dlatego, że do swojej drogi zaprasza coacha, który tworzy z nim wyjątkową i niepowtarzalna relację. Relacja ta okazuje się być katalizatorem zmiany.

Pięć pozytywnych „efektуw ubocznych” procesu coachingowego.

1. Aktywne słuchanie.

Jedną z podstawowych kompetencji, w jakie wyposażony jest coach czy psychoterapeuta, jest aktywne słuchanie. Słuchanie takie najtrafniej określić można jako w pełni zaangażowane. Wyraża się ono w pełnej obecności, w atmosferze akceptacji i zaufania. Osoba potrafiąca aktywnie słuchać, słyszy nie tylko to, comówi druga osoba, ale zwraca uwagę na to, jak mówi. Ponad to zwraca uwagę na to, co niewypowiedziane oraz wsłuchuje się we własne odczucia, którymi dzieli się z rozmówcą.

Klienci procesów coachingowych często zauważają zmianę w sobie i mówią, że wreszcie zaczęli słuchać (małżonka, partnera, współpracownika, przyjaciela…), że na nowo nauczyli się koncentrować uwagę na drugim człowieku, bez ciągłych myślowych ucieczek do swojego wewnętrznego świata. Dzięki temu budują trwalsze relacje, czerpią z nich satysfakcje a rola

menadżera staje się lżejsza, potrafiąc prawdziwie angażować się w spotkanie z pracownikiem.

2. Zadawanie pytań.

Zdecydowana większość zdań, jakie wypowiada coach, to pytania. Prowokują one klienta do myślenia, poszukiwań zasobów, rozwiązań. Pomagają na nowo przyjrzeć się – nierzadko – fundamentalnym kwestiom życia tj. wartości, przekonania, sens życia.

Każdy z nas nieustannie prowadzi wewnętrzny dialog. Mówimy do siebie, formułujemy pytania, wyobrażamy sobie, jak mogliśmy inaczej się zachować w konkretnej sytuacji. Coaching uczy zadawania sobie takich pytań, które prowadzą do rozwiązań, które pomagają zrobić kolejny krok. To pytania nastawione na działania, na motywację i wartości. Dodatkowo, dbając o tzw. zdrową semantykę i zadawanie sobie wspierających pytań, zmieniamy sposób naszej komunikacji z ludźmi, zadając im pytania, okazując ciekawość i prowokując do myślenia.

3. Budowanie relacji.

Aktywne słuchanie, prowadzenie zdrowego wewnętrznego dialogu, zadawanie sobie i innym pytań (zamiast od razu stwierdzania „faktów”) – wszystko to wspiera budowanie zdrowych, satysfakcjonujących relacji. Już Arystoteles stwierdził, że „człowiek to istota społeczna”, a jakość relacji wpływa przecież na jakość życia. Coaching – poprzez specyficzną relację pełną zaufania, akceptacji, bezpieczeństwa i wiary w klienta – uczy takiego podejścia do drugiego człowieka. Uczy, że powyższe komponenty budują trwalsze relacje, w których obie strony są dla siebie ważne.

4. „Jak się do tego namówiłeś”, czyli radzenie sobie z prokrastynacją.

Coaching wiele wspólnego ma z Terapią Skoncentrowaną na Rozwiązaniach, która oprócz pracy nad przekonaniami, zakłada również metodę małych kroków oraz poszukiwanie konkretnych, wdrażanych rozwiązań. Sesja kończy się ustaleniem action planu klienta oraz zbadaniem, co może przeszkodzić w realizacji planu. Mówi się, że dobry coaching jest wtedy, gdy klient przestaje potrzebować coacha. Stawianie sobie realnych celów na drodze zmiany, gotowość do ich realizacji i świadomość czyhających zagrożeń wraz z wypracowanymi środkami zaradczymi to sposoby walki z wszechobecnie spotykaną prokrastynacją, czyli odwlekaniem zadań (a może nawet życia?) na tzw. jutro.

5. Świadomość siebie i bycie tu i teraz.

Kończąc pracę z klientem pytam go zazwyczaj o to, co stanowiło najwyższą wartość naszych spotkań. Ciekawe jest, że oprócz zmiany, nad którą pracowali i ją wdrożyli, mówią – niemalże zawsze – że czas sesji był czasem wyjątkowym. Wyjątkowym, bo wreszcie mieli czas dla siebie, czas na spotkanie się z samym sobą, czas na wyhamowanie i przyjrzenie się miejscu, w którym są i poszukaniu tego miejsca, w którym chcą być. Klienci doceniają, że mieli okazję poznać siebie na nowo i wiedzą teraz, co dalej chcą robić ze swoim życiem. Zaczynają zauważać swoje myśli, nabywają świadomość swoich emocji, potrafią je nazwać i z nimi pracować. W codziennym biegu potrafią na chwilę się zatrzymać, świadomie oddychać, skierować uwagę na swoje emocje, zauważać świat, ludzi, siebie…

Coaching to nie szkolenie.

Dokładnie. Pomimo, że coach pracuje z klientem na tzw. postawie, na jego celu, zmianie, motywacji, poczuciu sensu, to coaching sam w sobie nie jest treningiem umiejętności.

Opisane powyżej pozytywne „efekty uboczne” wskazują jedynie na dodatkową wartość, jaka płynie z pracy z coachem, a tak naprawdę – pracy z samym sobą przy czasowym (zwykle około półrocznym) wsparciu coacha. Warto nauczyć się spoglądać na swoje życie przez pryzmat akceptacji, możliwości, zaufania do siebie, karmiących relacji. A tego właśnie – przy okazji i nie wprost – można doświadczyć w indywidualnym procesie rozwojowym jakim jest coaching.

Mija kolejny rok odkąd odkąd dotychczas znany nam, przewidywalny (a przynajmniej pozornie) świat wywrócił porządek do góry nogami. Początek pandemii, próba odnalezienie się w nowej rzeczywistości, radzenie sobie z niepewnością w różnych kontekstach życia, wojna w Ukrainie, szalejąca inflacja – wszystko to stało się dla nas nową normalnością. Sytuacja poniekąd zmusiła nas do tego, co psychoterapeuci Gestalt nazywają twórczym przystosowaniem tzn. do korzystania z dostępnych zasobów przy jednoczesnym uwzględnianiu ograniczeń. Innymi słowy, niemal każdy z nas musiał zadać sobie pytanie o to, w jaki sposób ma dalej funkcjonować w tej rzeczywistości i dostosować do tego nowe lub przynajmniej zmodyfikowane działania i zachowania. W czasie tych kilkunastu miesięcy obserwować mogliśmy znaczny wzrost zapotrzebowania na psychoterapię, duże organizacje rozszerzały swój pakiet benefitów o wizyty u psychologów, na sławie zyskał temat odporności psychicznej, a pracownikom dostarczano – oczywiście nie wszystkim – narzędzia wspierające ich w pracy zdalnej. Do tego wysyp webinarów, podcastów, kursów online – wiedza na wyciągnięcie ręki dla każdego, kto tego chce. I to za darmo! Można by rzec, że przez środowisko rozwojowo-edukacyjno-pomocowe zostało naprawdę dużo zrobione. Ale czy w gąszczu tematów i codziennych wyzwań znaleźli na to czas osoby zarządzające firmami i zespołami? Czy zdołali o siebie zadbać? W dobie niepewności zaczęło pojawiać się pytanie o to, jak wspierać biznes w przechodzeniu przez kryzys z uwzględnieniem rozwoju kadry managerskiej oraz jak docierać do tych, którzy na codzień odpowiadają zarówno za realizację celów biznesowych, jak i relacje z zespołami, a których obecna sytuacja wcale magicznie nie omija. Są w niej, tak jak cały świat. Często jednak w poczuciu osamotnienia, permanentnego zmęczenia i na skraju wyczerpania tak fizycznego, jak psychicznego.

Zmiana warunków otoczenia wymaga wzmocnienia kompetencji

Temat zmiany, jakże teraz aktualny, dotyka także świat biznesu, gdzie dla jednych sytuacja pandemii oznaczała ogłoszenie upadłości, dla innych walkę o przetrwanie a dla jeszcze innych – rozkwit interesów. I jak to zwykle bywa, to na przedsiębiorcach, zarządcach i managerach spoczęła ogromna odpowiedzialność za dalsze funkcjonowanie firm. Czy wobec tego w obecnej sytuacji warto dalej inwestować w kadrę managerską? Skoro sytuacja jest generalnie trudna, to czy warto angażować cenny czas kluczowych pracowników oraz wydawać środki na rozwój dla nich? Odpowiedź brzmi: zdecydowanie tak!

Ogólnopolskie badanie HR przeprowadzone na przełomie sierpnia i września przez Talent Development Institute i Adventure for Thought na niemal 100 firmach w Polsce dowodzi, które kompetencje okazują się być kluczowe obecnej rzeczywistości. Oznacza to, że nie dość, że nie należy wstrzymywać rozwoju managerów, to koniecznym jest zapewnienie im warunków do budowania priorytetowych kompetencji. Badanie klasyfikuje managerów na trzy poziomy:

managerska dotyczy także tzw. niepopularnych działań w organizacji oraz bycie autentycznym czy pracę w zgodzie ze swoimi wartościami.

Dla kadry managerskiej niższego szczebla na trzecim miejscu wskazana została orientacja na rezultaty.

Wyzwania kadry managerskiej

Na co szczególnie wskazują wyższej wskazane wyniki badań?

Przede wszystkim na to, że managerowie potrzebują koncentrować się nie tylko na celach biznesowych i na zespołach ale także na samych sobie. O ile motywowanie i budowania zaangażowania pracowników to przede wszystkim szereg umiejętności, o tyle odporność psychiczna i odwaga managerska to przede wszystkim kwestia indywidualnego ustosunkowania się do sytuacji zewnętrznej czyli coś, co nazywamy postawą. I nad tym należy dziś pracować z managerami, w tym ich wspierać i stwarzać im warunki do tego, by w obecnej sytuacji widzieli nie tylko zagrożenia ale także szansę – dla biznesu i dla siebie. Wielu z nich od kilku miesięcy stoi przed ogromnymi wyzwaniami. Są zmęczeni, wyczerpani, dociskani z dwóch stron (przez swoich przełożonych i przez członków zespołów, którymi zarządzają). Do tego wszystkiego dochodzi często zauważalny brak rezultatów pracy: bo sprzedaż nadal jest na niewystarczającym poziomie, bo fluktuacja wzrosła, bo plany wejścia na nowy rynek nie zostały zrealizowane. Trudno się dziwić, że managerom bywa trudno. Dla wielu zespołów utrudnieniem jest także ciągła praca zdalna. Wiele firm – szczególnie globalnych korporacji – nadal zaleca pracę z domu. Dla pracowników oznacza to brak bezpośredniego kontaktu ze sobą od wielu miesięcy. Managerowie zostali postawieni przed koniecznością zaufania swoim ludziom, bez możliwości takiego kontrolowania, do jakiego byli przyzwyczajeni. Częsty temat, z którym spotykam się prowadząc procesy coachingowe dla managerów, dotyczy właśnie odpuszczania kontroli na rzecz zaufania. Coraz więcej organizacji uczy się tym samym, że pracowników należy rozliczać za efekty pracy, a nie za spędzony w niej czas.

Kolejnym aktualnym wyzwaniem dla managerów jest z jednej strony utrzymanie motywacji i zaangażowania pracowników, z drugiej zatrzymanie ich w organizacji. Pandemia pokazała wielu ludziom, że potrafią pracować zdalnie, że biuro nie jest niezbędne. Wiele organizacji

zdecydowało się na niewypłacanie nadgodzin, umożliwiając jedynie odbiór godzin nadliczbowych. Co to spowodowało? Część osób, znajdujących się w takiej sytuacji, zaczęło kalkulować. Czy opłaca się pracować dłużej, skoro i tak nikt za to nie zapłaci? Czy mój czas nie jest cenny? A może w tym czasie zdołam zrobić coś, co daje mi więcej satysfakcji, co mnie bardziej rozwija i za co – być może – ktoś zapłaci mi więcej? W moim osobistym przekonaniu pandemia stała się dla wielu swoistym poligonem, na którym ćwiczą stawianie granic, dbanie o siebie i ważne dla nich wartości a nawet funkcjonowanie na rynku jako freelancerzy. Jak zatem zatrzymać cennych pracowników przy jednoczesnym zdaniu o ich zaangażowanie i motywację? Badania Instytutu Gallupa (2014) wskazują, że zalewie 13% pracowników jest prawdziwie zaangażowanych w wykonywanie swojej pracy (pozostali – 63% – to ci, którzy wykonują swoje konieczne minimum, a 24% określa się jako aktywnie niezaangażowane, co znaczy, że mają skłonności do nadmiernego narzekania, pogarszania atmosfery i podjudzania pozostałych do negatywnego myślenia o pracy). Według badaczy, to m.in. poczucie sensu wykonywanej pracy, poczucie sprawczości, możliwość brania odpowiedzialności za swoje zadania czy też niezależność to czynniki, które wspierają budowanie zaangażowania. Manager winien więc – mając tę wiedzę – dostosowywać swoje działania względem zespołu tak, aby powyższe aspekty były uwzględniane w codziennej pracy.

Z kolei V tura badań nad adaptacją polskich firm do pandemii prowadzone przez Akademię Leona Koźmińskiego, przeprowadzona na przełomie roku 2020/2021 dostarcza kolejne ciekawe spostrzeżenia. Oto kilka z nich:

Odpowiedzialność, jaka leży dziś na barkach managerów, jest ogromna. Należy zadać więc sobie pytanie o to, jak ich wspierać? I jeżeli odpowiemy twierdząco, zadajmy kolejne: czy sięgając po to, co znane – wieloetapowe, czasochłonne programy rozwoje leadershipu – rzeczywiście pomożemy managerom w pokonywaniu obecnych trudności? W moim przekonaniu – bazującym na ciągłej współpracy z tą grupą ale także z przedsiębiorcami różnych branż – odpowiedź brzmi: nie. To nie tego potrzebują dziś managerowie. Przy chwilowym obecnym epidemicznym rozprężeniu, ściąganiu obostrzeń, kiedy społeczeństwo może, chce i potrzebuje swobodnie pooddychać (nie tylko bez maseczki) szczególnie ważne zdają się być dwie kwestie: odpoczynek i refleksyjne uczenie się. Pierwsze jest niezbędne do zdrowego funkcjonowania. Drugie pomaga w wyciąganiu praktycznych wniosków z doświadczeń z uwzględnieniem planu implementacji tego, co działa i optymalizacji tego, co warto wdrożyć z pewnymi usprawnieniami. Przykładem może tu być wypracowany przez jednego z moich klientów środków zaradczych na poczucie przepracowania, zamknięcia w domu i patrzenia w ekran komputera nawet przez kilkanaście godzin dziennie. Rozwiązanie – mogło wydawać by się banalne – które wypracował klient, to przeniesienie części rozmów do parku. W jaki sposób? Zamiast łączyć się przez zoom’a czy inny komunikator, manager umawia się z pracownikiem na rozmowę telefoniczną i zachęca pracownika do odejścia od komputera – może to być spacer, może to być wyjście na taras czy do przydomowego ogród. Niby mała zmiana, a pozwala zadbać o zdrowie, daje odpoczynek oczom a przy okazji stwarza szanse na zmianę perspektywy i zbliżenie się w relacji.

Dzisiaj jest odpowiedni moment na wzmocnienie sił psychicznych, na wspieraniu w pokonywaniu trudności – także tych emocjonalnych, na wyciąganiu wniosków z doświadczeń w taki sposób, by w obliczu kolejnej fali czy kolejnego kryzysu zapłacić możliwie mały zdrowotny i emocjonalny koszt. By te trudne doświadczenia dały impuls do wzmocnienia i stawania się coraz lepszym w swojej roli. Dopiero wtedy, gdy będziemy mieć zadbanego (w sensie psychologicznym) managera, on właściwie zadba o swych ludzi i o efektywną realizację celów.

Jak zatem wspierać dziś managerów?

Opcji jest tak naprawdę wiele – najważniejsze jest wygospodarowanie na to czasu. Managerowie i działy HR wsparcia w rozwoju szukać mogą zarówno w spotkaniach grupowych np. w formule

Action Learning, jak i w spotkaniach indywidualnych. To, co dziś szczególnie pomaga managerom to procesy coachingowe skupione wokół tematów związanych z budowaniem odporności psychicznej i dbaniem o siebie oraz pracą nad indywidualnym stylem przywódczym. Coraz popularniejsze stają się tzw. superwizje managerskie, podczas których kierownicy przyglądają się swojej roli oraz temu, jak tę rolę najlepiej wypełniać. Bywa, że przy długotrwałym przeciążeniu managera potrzebne będzie wsparcie psychologiczne w postaci psychoterapii.

To, co działa dziś szczególnie dobrze, to cykliczne spotkania HR Business Partnera z managerem, z którym współpracuje. Spotkania, podczas których oprócz omawiania aktualnej sytuacji w zespole, można przeznaczyć nieco czasu na złapanie oddechu, porozmawianie o emocjach, o tym, co trudne, jak i o tym, co może zasilać managera. Ważne jest to, by HRBP był przygotowany do takich spotkań nie tylko od strony merytorycznej. Równie ważny jest tutaj dobrostan, sposób budowania relacji oraz empatia i akceptacja ze strony Biznes Partnera. Gdy stwarzamy odpowiednie warunki drugiej osobie, może ona efektywniej przepracować trudności i zaczerpnąć energię do dalszych działań. Warto tym samym pamiętać, że brak zadbania o siebie (zarówno w roli HRB, jak i w roli managera) może doprowadzić do wypalenia zawodowego a nawet do depresji. Jednym z pytań, które często trafia do przepracowanych osób, jest „czego możesz robić mniej?”. Często za odpowiedzią na to pytanie stoi potrzeba nauczenia się odpuszczania i na nowo nadawania priorytetów.

Powyższe przykłady stanowią różne formy wsparcia i rozwoju. Należy dobrze zastanowić się, która z form będzie najlepsza dla mnie lub dla mojego managera (jeśli np. pełnisz w organizacji rolę HR- Biznes Partnera). Pamiętajmy jednak o tym, że wszystkie powyższe możliwości są mniej lub bardziej czasochłonne. A główny deficyt w pracy managera to nic innego, jak czas. Można więc sięgnąć po kilka prostych wskazówek, gdzie większość z nich nie wymaga znacznej czasowej inwestycji.

Czytaj także: Safety first.
O tym, jak wzmacniać managerów w niełatwych dla nich czasach.

7 wskazówek dla managera, czyli jak zadbać o siebie a tym samym o swój zespół

Pierwsze trzy wskazówki dotyczą hasła eat, move, sleep. Te trzy działania stanowią podstawę funkcjonowania i to od tego, jakiej jakości mamy sen, jak dbamy o swoje ciało oraz co jemy, zależeć będzie nasza wydajność, energia i nastawienie. Dla przykładu: skoro mózg w 80% składa się z wody, jak będzie pracował, gdy nie będziemy dostarczać organizmowi wystarczającej ilości wody? Podobnie ze snem: jak mamy być wydajnie w pracy i wspierać w niej innych, jeśli dotyka nas problem wysypiania się? Nie od dziś przecież wiadomo, że niedobór snu wpływa na ograniczenie koncentracji, sprzyja rozwojowi cukrzycy, otyłości, depresji, stanom lękowym a także zaburzeniom stanów emocjonalnych.

Kolejne dwie rady odnoszą się do pracy w relacji indywidualnej z coachem lub psychoterapeutą. W zależności od tematu oraz od jego wagi warto zastanowić się, kto może wesprzeć mnie w moich problemach i/lub wyzwaniach. U profesjonalnego coacha z background’em psychologicznym zająć się można także tematami związanymi z emocjami, z radzeniem sobie z naciskiem i stresem a nawet symptomami wypalenia zawodowego. Do psychoterapeuty udać się warto również z powyższymi tematami szczególnie wtedy, gdy dodatkowym objawem jest np. długotrwałem obniżenie nastroju, bezsenność, utrata sensu życia. Terapie jest jednak w swych założeniach procesem długoterminowym w przeciwieństwie do procesu coachingowego, który zwykle zamyka się w kilku-kilkunastu sesjach.

Uważność to kolejny punkt na drodze dbania o siebie. Jak dowodzą badania, regularne praktykowanie uważności wpływa na obniżenie stresu, efektywniejsze radzenie sobie z nim, jakość snu, koncentrację, regulacje emocji oraz akceptację i półczucie w stosunku do innych. Badania z 2012 roku prowadzone przez zespół naukowców z Uniwersytetu Kalifornijskiego Santa Barbara dowiodły, że już nawet dwutygodniowy kurs uważności wpływa na poprawę funkcji poznawczych. Warto więc znaleźć chwilę w ciągu dnia na to, by się zatrzymać, skupić na własnym oddechu, skupić się na bieżącej chwili, na tym, co tu i teraz. Pomóc w tym mogą dostępne aplikacje na smartfony czy zegarki, które przypominają np. o minucie uważności.

Ostatni element – dotykający bezpośrednio tak życia zawodowego, jak osobistego, to dbanie o ważne relacje. Jakość relacji, które budujemy i tworzymy, wpływa na jakość życia. Dlaczego? Według ustaleń duńskich naukowców z Kopenhaskiego Szpitala Uniwersyteckiego wynika, że samotność dwukrotnie zwiększa ryzyko przedwczesnej śmierci – powodem są choroby serca. Samotność rozumiana przez badaczy dotyczy braku właściwej więzi z ludźmi. Relacje wpływają nie tylko na zdrowie, lecz także na samopoczucie oraz na to, jak czujemy się w świecie. Nawiązując do filozofii dialogu Martina Bubera, twierdził on, że „człowiek staje się osobą dopiero w relacji do Ty” (M. Buber, Ja i Ty, s. 31.) oraz „dopiero gdy indywiduum uzna drugiego w całej jego inności jak siebie, jako człowieka, i w ten sposób przedrze się ku drugiemu, wtedy – w tym bliskim i przemijającym spotkaniu przełamie ono swoją samotność” (M. Buber, Problem człowieka, przekł. R. Reszke, Warszawa 1993, s. 126). Innymi słowy, potrzebujemy drugiego do tego, by przełamać poczucie osamotnienia w świecie, osamotnienia w pracy, osamotnienia w roli managera. Budowanie i dbanie o ważne dla nas relacje zdaje się być tym, co niezbędne do zdrowego funkcjonowania, co w rzeczywistości biznesowej daje możliwość dbania także o swój zespół i cele, które są do zrealizowania.

Safety first – dbanie o siebie jako wyraz dbania o innych

Osoby, które podróżowały kiedykolwiek samolotem, przypomnieć sobie mogą instruktarz prowadzony każdorazowo przez załogę tuż przed startem. Jednym z elementów tego szkolenia jest pokazanie, co należy zrobić, gdy znad głów wypadną maseczki. W sytuacji, gdy leci się z dzieckiem maseczkę należy nałożyć i tak najpierw sobie: ”Jeśli ciśnienie w kabinie gwałtownie

spadnie, maski tlenowe wypadną automatycznie. Pasażerowie podróżujący z dziećmi zakładają maskę najpierw sobie, a następnie dziecku”.
Dlaczego rodzic/opiekun ma najpierw zadbać o siebie? Bo tylko wtedy będzie mógł zadbać o dziecko. Nie inaczej jest z managerami. Safety first. Zadbaj o siebie, a zadbasz o swój zespół, o wyniki, o biznes oraz o ważne dla ciebie wartości, które realizujesz w pracy i w życiu osobistym.

Jacek Jokś
Coach ICF PCC, trener i superwizor coachingu, konsultant

Artykuł opublikowany na łamach magazynu HR Business Partner, nr 23, lipiec 2021.

Jak donosi Forbes, Polki i Polacy stają się coraz odważniejsi w podejmowaniu decyzji o zmianie pracy. Pielęgnowane przez pokolenia przekonanie o jednej pracy przez całe życie odchodzi do lamusa, zastępuje je dynamizm, odwaga oraz szeroka rozumiana potrzeba zmiany. Nim zdecydujemy, warto jednak na chwilę się zatrzymać i pomyśleć zarówno o prawdziwych powodach, dla których obecne miejsce czy zadania zdają się być niesatysfakcjonujące, jak i o tym, czy to o zmianę pracy tak naprawdę chodzi.

Temat zmiany pracy jest zagadnieniem, które właściwie nie ma końca. Pewnie dlatego, że – prędzej czy później – dotyka każdego z nas. Powody mogą być różne: kiepska atmosfera w pracy, demotywujący przełożony, stres, ograniczone możliwości rozwoju, niedopasowanie pracownika do kultury organizacyjnej, niskie zarobki czy kwestie prywatne, które determinują np. zmianę zamieszkania. Wszystkie te sytuacje łączy jedno: poczucie pustki czy też braku. Jak sobie radzić, gdy czujemy, że czegoś brak? Satysfakcji, spełnienia, radości, chęci, inspiracji? Może sensu? Wyróżnić możemy przynajmniej dwie – zupełnie różne – strategie działania:

• decyzja o zmianie pracy oraz
• decyzja o przekształceniu pracy.

O ile pierwsza zdaje się być dość oczywista, o tyle druga może wymagać wyjaśnienia. Od kilku lat prowadzone są badania nad poczuciem szczęścia w pracy, nad tym, co powoduje, że pracownik odczuwa radość i zadowolenie. Choć dla niektórych to wciąż oksymoron – szczęście i praca – okazuje się, że szczęśliwy pracownik to – biznesowo patrząc – bardziej efektywny pracownik. Znacznie dłużej badacze szukają czynników, które wpływają na zaangażowanie pracownika. Jak donosi najnowszy raport Instytutu Gallupa State of the Global Workplace zaangażowani pracownicy stanowią zaledwie 20% (a są to dane z edycji raportu za 2020 rok, w poprzednich latach liczba ta była jeszcze niższa, np. w 2012 roku było to zaledwie 13%)!
Dodatkowo jeden na czterech pracowników jest skrajnie nieproduktywny czyli taki, który nie dość, że robi jedynie swoje minimum, to jeszcze narzeka i zaraża swoją postawą kolegów i koleżanki, podjudza do negatywnego myślenia i pracy.

Wspomniane czynniki, wg badaczy, to m.in. poczucie sensu wykonywanej pracy, poczucie sprawczości, możliwość brania odpowiedzialności za swoje zadania czy też niezależność. Trend, który wkracza na polski rynek, to przekształcanie pracy (job crafting). Jego założeniem jest podejmowanie działań pracownika na rzecz dopasowania pracy wedle swoich predyspozycji i preferencji, co wpływać ma na jego zaangażowanie i poczucie sensu w pracy.

Job crafting jako alternatywa do zmiany pracy


Bardzo często miejsce w którym pracujemy, jest dla nas ważne. Spełnia nasze potrzeby (odległość, logistyka rodzinna, dobra atmosfera i inne). Jednak czujemy, że coś jest nie tak. Nie czujemy gotowości i potrzeby do radykalnych zmian. Ale coś jednak uwiera. W takich sytuacjach często – choć nieświadomie – podejmujemy działania na rzecz uatrakcyjnienia
miejsca pracy. Szukamy tego, co da więcej radości i spełnienia. Od rzeczy – wydawałoby się – trywialnych, jak przestawienie biurka czy zmienienie miejsca albo urządzenie biura aż po kwestie związane z zakresem zadań, odpowiedzialności, planowania własnego rozwoju z przełożonym.

Jest to dobry moment, by zastanowić się nad obecnym poziomem zadowolenia z miejsca pracy. Dobry moment, by nie tylko intuicyjnie ale i świadomie podejmować działania w kierunku lepszego dopasowania pracy do siebie samego. W jaki sposób? Po pierwsze poszukać odpowiedzi, czy trudności, które zauważam, dotyczą zadań, relacji, czy mojego nastawienia do pracy. Jeżeli odpowiedź dotyczy zakresu zadań, możemy zadać sobie następujące pytania:

Po (szczerych) odpowiedziach na powyższe pytania warto przygotować krótki, acz konkretny, plan działań:

• Jakie pomysły przychodzą ci do głowy, byś mógł więcej czerpać w pracy ze swoich talentów?
• Co małego możesz już jutro zrobić, co sprawi, że poczujesz się lepiej?
• Czego potrzebujesz od siebie/od innych, by praca dawała Ci więcej satysfakcji?
• Co w związku z tym zrobisz?

Modelowanie zadań to nic innego, jak wzięcie odpowiedzialności za to, jak jest i co z tym zrobię. To – pisząc krótko – wzięcie sprawy w swoje ręce i zarządzenie pracą wedle swoich potrzeb i pragnień.
Podobnie rzecz ma się do przekształcania relacji i nastawienia – tu jednak warto sięgnąć po wsparcie np. coacha kariery, który w umiejętny sposób pomoże przyjrzeć się relacjom w pracy (np. poprzez pracę w podejściu systemowym). Zmiana nastawienia – rozumiana jako zmiana
myślenia czy też zmiany optyki – często wymaga współpracy z doświadczonym coachem (mającym np. narzędzia z zakresu pracy z przekonaniami), a czasem nawet terapeutą.

Jenny Rogers zachęca dalej do znalezienia i analizy ofert, solidnego przygotowania się do rozmуw i negocjacji oraz podjęcie pracy w zgodzie z samym sobą. Zwraca również uwagę, że to, co bardzo pomaga pracownikowi w nowym kontekście życia zawodowego, to uczestniczenie
w procesie coachingowym, który wzmacnia i wspiera – przede wszystkim podczas pierwszych stu dni nowej pracy.
Zmienić pracę czy zmieniać (zadania, relacje, sposób myślenia) w pracy? Odpowiedź na to pytanie niech wybrzmi już w każdym z nas z osobna.

Pozostaje jeszcze strategia pierwsza – zmiana pracy. Wówczas, jak pisze Jenny Rogers, warto poszukać odpowiedzi na następujące pytania:

Jedno jest pewne: dobrze jest od czasu do czasu zatrzymać pędzący pociąg kariery, w którym jesteśmy, wyjść na stację, rozejrzeć się, popatrzeć na świat, spojrzeć znów na pojazd, którym chwilę temu jechaliśmy i pomyśleć, czy chcę wrócić do tego właśnie pociągu (z całym jego dobrodziejstwem i wadami – i jeśli tak, to co zamierzam zmienić na lepsze), czy przesiadam się do innego pociągu, jadącego w innym kierunku, czy może najwyższy czas zmienić środek transportu? Trzymam kciuki. Za moment decyzji. Bo nie ma dobrej i złej – z każdej decyzji płynie mądrość.

Subscribe to our newsletter