Monika Wietrzyńska, Author at Concordia Design

Jak wspierać pracownika w rozwoju w czasie pandemii? Czy to w ogóle możliwe? A może sami pracownicy, w okresie niepewności i poczucia zagrożenia epidemią, bardziej oczekują zapewnienia bezpieczeństwa, zaopiekowania się emocjami niż udziału w programie rozwojowym? Rozmowa z Małgorzatą Cyganek i Olgą Szaro – Menegerkami ds. Projektów Rozwojowych w Banku Pekao S.A., Koordynatorkami Programu Talents Up.

Pandemia okazała się nie być stanem chwilowym i raczej będzie nam w większym lub mniejszym stopniu towarzyszyć. W nastawionej na ciągły rozwój organizacji, nie sposób odłożyć na półkę programy rozwojowe, nawet, a może szczególnie w czasie pandemii.

Przyjrzyjmy się programowi Talents Up, który Bank Pekao S.A. realizuje od ponad roku we współpracy z Concordia Design. Na czym polega i jak jest realizowany?

PO PIERWSZE: ROZWÓJ ZAWODOWY I OSOBISTY

Program Talents Up został zaprojektowany w taki sposób, aby rozwijać zarówno kompetencje niezbędne w organizacji oraz te wynikające z indywidualnych potrzeb pracownika. Dlatego właśnie uczestnicy programu rozwijają się na dwóch równoległych ścieżkach: projektowej i rozwojowej.

Ścieżka projektowa, która zakończyła się w grudniu 2021 roku, realizowana była w oparciu o autorską metodę Concordii Design – Creativity+Thinking, inspirowaną procesem Design Thinking, ale z nieco innymi elementami i kolejnością poszczególnych etapów. W tej metodzie duża waga przykładana jest do zespołu projektowego i od tego cały proces się rozpoczyna – od zbudowania różnorodnego zespołu, który będzie od samego początku zmotywowany i decyzyjny, jeżeli chodzi o prace na każdym kolejnym etapie projektowania. W połączeniu uczestników programu w zespoły pomogło narzędzie FRIS, które umożliwiło zbudowanie teamów o różnych stylach działania i myślenia. Finalnie w każdym zespole projektowym znaleźli się reprezentanci wszystkich czterech stylów: „badacze” – nastawieni na struktury, „zawodnicy” – podkreślający fakty, „partnerzy” – ceniący relacje oraz kreujący idee „wizjonerzy”. Dalej zespoły same wybierały wyzwania biznesowe, nad którymi miały pracować przez kolejne miesiące. Po wybraniu wyzwań określone zostały cele, zespoły poszukiwały inspiracji w trendach, samodzielnie przeprowadzały badania i wywiady z użytkownikami, a następnie generowały pomysły i tworzyły prototypy, które następnie testowały. W Creativity+Thinking duży nacisk położony jest także na wdrażanie pomysłów, dlatego ostatnim etapem prac było przygotowanie profesjonalnej prezentacji biznesowej wypracowanych rozwiązań, przedstawianej Członkom Zarządu Banku i Biznes Liderom.

Ścieżka rozwojowa stanowi integralną część programu Talents Up i w pierwszym roku programu talentowego opierała się głównie na indywidualnej współpracy z Learning Coachem (czyli doradcą rozwojowym, zajmującym się rozwojem pracowników w banku). Na początku procesu każdy Talent wspólnie z Learning Coachem określił swoje cele rozwojowe, które chce realizować w programie. Dotyczyły one rozwoju konkretnych kompetencji i umiejętności np. wywierania wpływu, kreatywności czy elastyczności. Rola Learning Coacha polegała na bliskiej współpracy z Talentem, na przekazywaniu informacji zwrotnej po warsztatach i dzieleniu się swoim doświadczeniem w zakresie rozwoju osobistego.

Ważnym momentem na ścieżce rozwojowej było badanie Informacja Zwrotna 360, w którym wzięły udział Talenty po zrealizowaniu ścieżki projektowej. Wspólnie z Learning Coachem podsumowali wyniki badania, wyciągnęli wnioski i finalnie podsumowali realizację swoich celów rozwojowych. IZ360 stanowiła znakomity punkt wyjścia do dalszych działań rozwojowych w ramach 2 roku ścieżki programu, która poświęcona jest głównie rozwojowi i planowaniu kolejnych kroków w karierze uczestników programu Talents Up.

PO DRUGIE: RÓŻNORODNOŚĆ

Program talentowy w Banku Pekao SA postawił na różnorodność – nie tylko podczas rekrutacji do programu, w ramach której wybranych zostało 50 osób o różnym doświadczeniu, wieku, miejscu zamieszkania, stanowisku, ale również na etapie wyzwań projektowych, które dotyczyły zarówno wypracowania usług i rozwiązań dla klienta zewnętrznego, jak i dla pracowników organizacji.

Sama ścieżka projektowa zakładała naukę różnych kompetencji, wszechstronność i dywersyfikację technik i narzędzi tak, by rozwój Talentów był wielopłaszczyznowy a umiejętności przydały się w ich rozwoju zawodowym. I tak uczestnicy programu nauczyli się m.in. w jaki sposób przeprowadzać badania z użytkownikami, jak budować prototypy i testować je z użytkownikami, analizować trendy, tworzyć mapy empatii, przygotować wdrożenie usługi za pomocą service blueprint czy zaprojektować profesjonalny pitch sprzedażowy.

Różnorodność gwarantowali również sami trenerzy Concordia Design z koordynatorką ścieżki projektowej Sylwią Hull-Wosiek na czele. 8 ekspertów przeprowadzających zespoły przez 8 miesięcy po meandrach procesu projektowego to osoby pieczołowicie dobrane pod względem różnorodności wiedzy, doświadczenia, umiejętności i osobowości. Wśród nich znaleźli się m.in. analityczka trendów, trenerka diversity&inclusion, improwizator, executive coach, mentorka liderów.

W pierwszym roku ścieżki rozwojowej także postawiono na różnorodność form i doświadczeń. Talenty miały okazję pracować z aktorami teatru improwizacji, uczestniczyć w spektaklu improwizowanym czy wziąć udział w sesjach retro, ale również przygotowywały filmiki, pracowały z narzędziem Talenty Gallupa, organizowały konsultacje inawzajem udzielały sobie feedbacku.

Drugi rok ścieżki rozwojowej to cały wachlarz metod i narzędzi rozwojowych, z których mogą skorzystać Talenty, projektując własny rozwój. W ofercie znalazły się m.in. coaching, action learning, mastermind, badanie Gallup Strenghts, Job Crafting, kurs mindfulness, job rotation i wiele innych.

Podczas projektowania programu rozwojowego zadbano również o różnorodność doświadczeń pracowników Banku, tworząc przestrzeń do łączenia perspektyw sieci (działów sprzedaży z całej Polski) i jednostek wsparcia. Uczestnicy lepiej poznali swoją zawodową codzienność, zrozumieli potrzeby innych oraz różne punkty widzenia. Było to cenne doświadczenie, również w kontekście budowania koleżeńskich relacji, które mogą procentować w przyszłości.

PO TRZECIE: PERSONALIZACJA

Niekwestionowaną wartością programu Talents Up było i jest nastawienie tak na rozwój umiejętności pracy w zespole, team spirit, zderzenie z różnymi stylami myślenia i działania, jak i na refleksję nad samym sobą – miejscem w organizacji w kontekście rozwoju osobistego i planów na przyszłość.

Szczególnie widoczne jest to w trakcie trwania 2 roku programu Talents Up, w którym nacisk położony został na indywidualne potrzeby Talentów. Na początek stworzone zostały specjalnie dla nich dwa unikalne narzędzia: „Rozwojownik pełen inspiracji” – przewodnik po ofercie metod i narzędzi rozwojowych dedykowanych dla Talentów, który oprócz teoretycznych pigułek wiedzy, opisów modeli czy rekomendacji książkowych zawiera wiele ćwiczeń praktycznych oraz „Mapa (do) rozwoju” – narzędzie służące jak najlepszemu zaplanowaniu własnego rozwoju, pomagające Talentom podsumować wiedzę o sobie i swoich kompetencjach, zdefiniować swoje cele oraz nazwać i zaplanować kroki potrzebne do ich realizacji. Podczas warsztatów z trenerkami Concordia Design Talenty zostały wprowadzone w tajniki Mapy (do) rozwoju, ale to po ich stronie jest indywidualna praca z nią oraz wybór tych spośród oferowanych 15 różnych narzędzi rozwojowych, które wesprą ich w zaplanowanej ścieżce kariery. Tutaj odpowiedzialność i decyzyjność jest całkowicie po stronie Talentów, zawsze jednak możliwa jest konsultacja planu rozwoju z koordynatorkami programu Talents Up Olgą Szaro i Małgorzatą Cyganek.

CO WARTO WZIĄĆ POD UWAGĘ PROJEKTUJĄC PROGRAM ROZWOJOWY?

Z perspektywy czasu, po podsumowaniu ścieżki projektowej programu talentowego realizowanego w Banku Pekao SA, z całą pewnością warto podzielić się wnioskami i spostrzeżeniami, które mogą być pomocne dla organizacji planujących podobne programy.

W trakcie projektowania i realizacji programu rozwojowego ważna jest odpowiedź na pytanie jaki jest jego cel – jaką wartość program ma przynieść organizacji i jego uczestnikom. Pomocne w tym jest odwołanie się do strategii organizacji, zbadanie potrzeb potencjalnych odbiorców programu, ale także spojrzenie na to w jakiej kulturze organizacyjnej działamy.

Istotnym elementem wpływającym na sukces programu jest zaangażowanie całej organizacji do współtworzenia programu, aby w jak największym stopniu wykorzystać potencjał merytoryczny różnych jednostek, ale przede wszystkim umożliwić współpracę i budowanie relacji między ludźmi. Niewątpliwie warto zadbać o widoczność, ale też dostępność programu w organizacji już w czasie jego trwania, aby był znany wszystkim pracownikom i umożliwiał osobom niebędącym jego uczestnikami wzięcie udział w części aktywności realizowanych w ramach programu.

Planując efektywny harmonogram takiego programu warto wziąć pod uwagę różny charakter pracy jego uczestników, to jakie role pełnią w organizacji i w jaki sposób udział w programie wpłynie na ich codzienną pracę. Pozwoli to zadbać o efektywną realizację celów programu, z uwzględnieniem komfortu jego uczestników.

Jednakże kluczem do sukcesu programu rozwojowego jest zwinna reakcja na potrzeby organizacji i uczestników w trakcie jego trwania oraz dopasowywanie programu do zmieniających się okoliczności. Jeśli cel programu jest jasno zdefiniowany już na samym początku, dużo łatwiej jest modyfikować podejście i wprowadzać potrzebne zmiany.

JAK SKUTECZNIE ZREALIZOWAĆ PROGRAM ROZWOJOWY W CZASIE PANDEMII?

Oto kilka wskazówek od koordynatorek programu Talents Up.

→ Formuła hybrydowa (warsztaty online, uzupełnione spotkaniami stacjonarnymi) – umożliwia komfortowe uczestnictwo pracowników na co dzień pracujących w całej Polsce.

→ Narzędzia do pracy online – pracując nad wyzwaniem biznesowym, uczestnicy poznali konkretne narzędzia wspierające ich w pracy projektowej w wirtualnej rzeczywistości (np. Mural, Zoom).

→ Wykorzystanie różnych metod aktywizacji uczestników – w świecie online np. forma przekazania informacji o wyzwaniach biznesowych – filmiki nagrane przez mentorów, nagrywanie filmików przez zespoły, praca na Muralu, grywalizacja na platformie Ideacrowd.

→ Prowadzenie bloga z inspirującymi artykułami zarówno dla uczestników programu rozwojowego jak i dla pozostałych pracowników banku, zainteresowanych nabywaniem nowych umiejętności i wiedzy.

→ Webinary z ekspertami z różnych dziedzin – nagrywane spotkania online dzięki możliwości ich odtworzenia w dowolnym momencie, zapewniają elastyczne podejście do planowania pracy i czasu na rozwój w formule zdalnej.

→ Wellbeing w pracy „z domu” podczas spotkań online niezbędne jest zadbanie o przerwy i odpoczynek oraz ich optymalną częstotliwość.

Pobierz raport RE_work

Rozmowa z Pauliną Ignatowską-Zarembą, Wiceprezeska Zarządu ds. Relacji ze Szpitalami Fundacji K.I.D.S.

– Paulina – rozpocznę od gratulacji ponieważ jesteś nową wiceprezeską Fundacji K.I.D.S. Brawo! Czy mogłabyś chwilkę opowiedzieć o tym, czym się Fundacja zajmuje oraz o tym jakie działania udało Wam się zrealizować w minionym roku?

– Fundacja K.I.D.S. czyli Klub Innowatorów Dziecięcych Szpitali została powołana przez Tomka Rudolfa. Jest on jest liderem i innowatorem w obszarze biznesu, przez wiele lat zajmował się wsparciem firm w zmianie i współpracą ze startupami. Zderzenie tego świata z doświadczeniami szpitalnymi, poczucie absurdu w starciu z systemem ochrony zdrowia, było bodźcem do powstania Fundacji. Zajmujemy się przede wszystkim innowacjami i ulepszaniem poziomu obsługi, mam spore doświadczenia zarówno jako stali użytkownicy dobrze zaprojektowanych usług, jak i eksperci na co dzień pracujący w przestrzeni biznesowej nastawionej na innowacje i innowacyjne podejścia w obszarze client service, user experience.
Naszym podejściem projektowym staramy się wspierać proces zmiany. Zdajemy sobie sprawę, że publiczny obszar zdrowia nie dostał, w porównaniu z biznesem, wystarczającego kapitału wiedzy, który można by przeznaczyć na poprawę jakości obsługi pacjenta, bo priorytetem są zawsze inne, pilniejsze potrzeby. To właśnie z pragnienia zapewnienia jak najlepszego doświadczenia zarówno dziecka-pacjenta jak i jego rodzica wypływa chęć zmiany systemu i wsparcie tych osób po stronie ochrony zdrowia, które mają chęć i zapał, tylko nie zawsze istnieją możliwości i faktyczne wsparcie.
Na pokład fundacji wskoczyły różne osoby, które działają w biznesie i mają różne doświadczenia związane z pobytami w szpitalach. Moim pierwszym projektem, po dołączeniu do zespołu Fundacji, był Raport Dziecięcy Szpital Przyszłości, w którym staraliśmy się zdiagnozować obecne problemy i wyzwania z różnych perspektyw: ze strony szpitali, ze strony rodziców i małych pacjentów. Szukaliśmy również dobrych praktyk na rynku. Szefem tego projektu był Maciej Molenda, który został drugim prezesem fundacji.
Kolejnym moim zadaniem w Kidsach, które wykonuję do dziś, było zbudowanie relacji ze szpitalami dziecięcymi. Gdy Fundacja wystartowała, rozpoczęliśmy od zbudowania współpracy z Centrum Zdrowia Dziecka, natomiast naszą główną ambicją była współpraca z placówkami w całej Polsce. Przez ostatnie dwa lata konsekwentnie realizujemy ten plan.

– Na czym ta współpraca polega? To jest jakiś kontakt bieżący? Wsłuchiwanie się w potrzeby? Diagnoza i rozwiązywanie problemów?

– Działamy wielokanałowo i wielotorowo. Ze szpitalami staramy się utrzymywać bliskie relacje – być otwartym na ich potrzeby, ale też proponować rozwiązania wtedy, kiedy wiemy, że one są potrzebne. Nasz stały kontakt ze szpitalami polega na docenieniu już podejmowanych przez nich działań, dzieleniu się wiedzą, dobrymi praktykami. Robimy to między innymi poprzez nasz konkurs “Dziecięce Szpitale Przyszłości,” w którym zachęcamy i zapraszamy szpitale do zgłaszania tych inicjatyw, które uważają za innowacyjne w różnych kategoriach. W poprzedniej edycji było ich 10. Dyrektorzy szpitali razem z organizacjami pacjentów wybierają zwycięskie projekty, które są na naszej gali prezentowane. To sprawia, że placówki czują się i de facto są docenione, a dla innych placówek nagrodzone rozwiązania stanowią inspirację. To jest jeden taki obszar działania. Drugi to współpraca projektowa z konkretnymi placówkami na zasadach pilotażu. Z tymi placówkami, z którymi udało się nam utrzymać kontakt, chcemy wejść na bardziej zaawansowany poziom współpracy. Chcemy, aby te zmiany nastąpiły również w innych szpitalach.
W zeszłym roku reagowaliśmy też nagłą i doraźną pomocą, spowodowaną wojną i covidem. Nie mieliśmy w planach tego rodzaju działalności, ale staraliśmy się elastycznie i dynamicznie reagować na potrzeby szpitali, dlatego dostarczaliśmy środki dezynfekcyjne i maseczki w czasie pandemii. Potem pojawili się pacjenci z Ukrainy i pomysł translatorów, pomagających w szybkim tłumaczeniu i kontakcie z pacjentami z zagranicy. Oferowaliśmy również wyprawki (zawierające podstawowe kosmetyki i przedmioty higieny osobistej), ponieważ szczególnie w okresie wiosenno-letnim uchodźcy trafiali do nas bez niczego.

– Jak wygląda Wasza aktywność w liczbach w minionym roku?

– Dostarczyliśmy 95 translatorów do 26 szpitali, które wyraziły chęć otrzymania wsparcia. Te translatory w aktualnej sytuacji głównie kojarzą się z językiem ukraińskim, ale posiadają tak naprawdę możliwość tłumaczenia na 82 języki. Zrealizowaliśmy również projekt komunikacji przyjaznej pacjentom, polegający na szkoleniach z empatycznej komunikacji lekarzy z pacjentami. Na podstawie tych doświadczeń, został wydany podręcznik z rozmów lekarzy-pediatrów z rodzicami i dziećmi. To było 60 godzin warsztatów, 30 sesji monitoringowych. Czyli w sumie 90 godzin wiedzy przekazanej lekarzom, ponad 400 godzin projektu zespołowego, 60 przeszkolonych lekarzy i wspomniany już wcześniej przewodnik, który zostanie wydrukowany w tym roku jako podsumowanie projektu. Przekazaliśmy 550 wyprawek do 7 szpitali, które spakowali nasi dzielni wolontariusze.
Wszystkie zaangażowane w projekty osoby działają u nas wolontaryjnie. W ten sposób widać skalę zaangażowania. Nasz wolontariat kompetencyjny polega na skutecznym zarządzaniu i realizowaniu projektów i bliski jest codziennej pracy dlatego tym bardziej podziwiam te osoby, które po godzinach chcą i mają siłę, żeby to z nami robić.

– Działacie na zasadzie wolontariatu kompetencyjnego, który polega na tym, że osoby z fundacji dzielą się swoimi szczególnymi kompetencjami, wynikającymi z ich doświadczenia czy wykształcenia. Czy możesz powiedzieć trochę więcej o swoich kompetencjach projektowych w tym kontekście? Jak one Ci się przydają w wolontariacie na rzecz Fundacji?

– Pracujemy w interdyscyplinarnych zespołach w modelu mocno opartym o działania projektowe i metodologię Design Thinking. Staramy się szukać osób o różnych kompetencjach: badaczy, UX-ów, PM-ów, którzy prowadzą programy przez różne etapy projektowe i angażują się czasem przez cały proces, a czasem zostawiają swój etap kolejnemu zespołowi. Cała Fundacja stara się działać w oparciu o te metodyki – robimy retrospektywy, staramy się wykorzystywać podejście warsztatowe i projektowe. Stosujemy je wewnątrz i na zewnątrz organizacji. W relacjach ze szpitalami bardzo przydaje mi się także wątek psychologiczny. Mój dział jest bardzo mocno nastawiony na kontakt ze szpitalami, jesteśmy takim naturalnym nasłuchem potrzeb szpitali i mamy wolontariuszy, którzy pracują po stronie szpitala, ale są wolontariuszami K.I.D.S. Oni są dla nas często pierwszym filtrem pewnych pomysłów oraz źródłem informacji i weryfikacji pewnych koncepcji po to, żeby wiedzieć czy to jest problem jednostkowy czy systemowy. Tu na pewno ta empatyzacja jest ważnym elementem, który wykorzystuję na co dzień w Fundacji. Fundacja ma zupełnie inny byt niż klasyczna organizacja o celach biznesowych, dlatego szukamy sposobów na motywację ludzi, bo jedyną nagrodą, rodzajem wynagrodzenia jest satysfakcja ze zrealizowanego działania i to czego się po drodze nauczyłeś. Ta satysfakcja to dla nas prawdziwe wyzwanie bo pracujemy w obszarze trudnych tematów i projektów i wciąż eksperymentujemy jak wspierać naszych wolontariuszy tak, żeby czuli satysfakcję z realizowanych projektów i nie wypalali się.

– Jaki ten rok będzie dla Fundacji?

– Planujemy kontynuować naszą pracę. Wyciągnęliśmy dużo wniosków z poprzednich lat. Nadal na pewno będziemy eksperymentować. Rok 2023 to dla nas czas wyciągania wniosków z poprzednich lat – co nam wyszło, czego nie udało się zrobić jak to planowaliśmy, co poprawić, zmienić. Na pewno będziemy kontynuować projekt Przytul Wilka, czyli sprzedaż naszych cegiełek – wilczych maskotek wszystkim, którzy chcą wesprzeć Fundację. Dotychczas kierowaliśmy komunikację głównie do szpitali i do biznesu, z którym mieliśmy dobre relacje w kontekście wsparcia. W tym roku chcielibyśmy zyskać większą rozpoznawalność i bardziej zaangażować społeczności wokół szpitali, czyli rodziców i małych pacjentów. Nasz cel na ten rok to również lepsze wsłuchanie się w potrzeby, w tym potrzeby szpitali i lepsze zrozumienie jakiego wsparcia potrzebują oraz w jaki sposób wspierać je w zmianie i innowacyjności. Mam poczucie, że dzięki 3 latom doświadczeń możemy szpitale coraz efektywnie wspierać w zmianie na dobre.

– To na koniec pytanie czy masz dla nas jakieś polecajki książkowe?

– Polecam Health Design Thinking. Ludzie często myślą, że metodologia Design Thinking przydaje się do jakichś mniejszych dziedzin, typu branża kreatywna, marketing, ale branża heavy evidence based też może na tym bazować. I my jesteśmy tego przykładem. Polecam też książę Barbary Lipskiej Neurolożka. Piękny umysł, który się zgubił. Niezwykle wnikliwie opisany proces chorowania i doświadczenia demencji. To książka, która moim zdaniem pomaga rozwijać empatię. Po jednym z naszych Fundacyjnych projektów sięgnęłam też po Pozytywną Dyscyplinę i polecam tą książkę wszystkim rodzicom jako wsparcie w codziennych trudach rodzicielstwa. Uważam też, że z książek o rodzicielstwie można wiele zaczerpnąć do biznesu, szczególnie w kontekście dobrej komunikacji i Leadershipu.

Paulina Ignatowska – projektantka usług i facylitatorka projektowania scenariuszy przyszłości.
W Concordia Design wspiera projektowanie przyszłości analizą trendów i sygnałów zmian. Uczy zwinnego podejścia projektowego. Pracuje w oparciu o Human Centered Design (Service Design, Design Thinking i Creativity+Thinking). Pracując w Akceleratorze Huge Thing wspierała polskie i zagraniczne startupy technologiczne w wejściu na polski rynek. Wierzy, że design może zmieniać nasze życie na lepsze, dlatego dzieli się swoją wiedzą pełniąc funkcję Dyrektorki do spraw relacji ze szpitalami w Fundacji K.I.D.S. – Innowatorów Dziecięcych Szpitali.

WYDARZENIE

Fundacja K.I.D.S. w ramach międzynarodowej europejskiej inicjatywy i4KIDS-EUROPE jest współorganizatorem międzynarodowej konferencji Pediatric Innovation Day, która ma na celu promowanie innowacji w pediatrii.

Wydarzenie, które odbędzie się 27 października 2023 roku, zgromadzi szpitale pediatryczne, lekarzy, ekspertów i przedstawicieli firm z całej Europy. Konferencja skupia się na dyskusji na temat najnowszych osiągnięć i badań w dziedzinie innowacji pediatrycznych oraz promuje współpracę między sektorami medycyny, technologii i nauki. Projekt i4KIDS-EUROPE, którego częścią jest konferencja, dąży do integracji europejskiego sektora pediatrycznego i rozwijania innowacyjnych rozwiązań poprawiających opiekę zdrowotną dla dzieci. W ramach konferencji odbędzie się także finał projektu EIT HEALTH “Wild Card”, podczas którego startupy zaprezentują swoje innowacyjne rozwiązania z obszaru pediatrii.
Wydarzenie zakończy uroczysta Gala Konkursu Fundacji K.I.D.S., podczas której zostaną wyróżnione najbardziej innowacyjne dziecięce Polskie szpitale i projekty. Projekt i4KIDS-EUROPE skupia się na integracji interesariuszy sektora pediatrycznego i wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań, które mają poprawić efektywność leczenia, doświadczenie pacjenta i redukcję stresu związanego z pobytem w szpitalu.

Więcej informacji znajdziesz tutaj.

O projektowaniu usług z Pauliną Ignatowską-Zarembą.

– Zajmujesz się projektowaniem usług, a jesteś z wykształcenia psychologiem społecznym. Mogłabyś opowiedzieć jak zaczęłaś projektować?

– Decyzja o zostaniu projektantką usług wyniknęła po pierwsze z moich zainteresowań, a po drugie z potrzeby ciągłej zmiany i uczenia się nowych rzeczy. Jestem z wykształcenia psycholożką społeczną, ale też kulturoznawczynią. Zawsze zadawałam sobie pytania w kontekście psychologii o wytwórstwo człowieka i jego motywacje, a z drugiej strony interesowały mnie efekty tego działania. Ponadto dość długo pracowałam jako dziennikarka telewizyjna: robiłam research, przygotowywałam programy. Ludzie zawsze intrygowali mnie pod względem dokonywanych wyborów, dlaczego zajmują się tym, czym się zajmują. Do tego zawsze lubiłam być tam, gdzie dzieje się coś nowego, gdzie coś się rozwija. W ten sposób trafiłam do świata technologii i start-upów. Na początku byłam wolontariuszką, współtworzyłam projekty, zbierałam doświadczenie. Zauważyłam, że w świecie technologii brakuje humanistów. Był zdominowany przez binarne, technologiczne myślenie i brakowało w nim różnorodności. To był czas hackatonów, i tylko pojedyncze osoby w Polsce wiedziały czym jest metodologia design thinking. Wtedy bardziej popularne były poszukiwania odpowiedzi i rozwiązań poprzez twarde kompetencje, niż analizowanie potrzeb użytkownika.
Cały czas szukałam sposobu na połączenie mojej humanistycznej wiedzy ze światem technologii, który coraz bardziej mnie interesował. Tak właśnie trafiłam na studia podyplomowe z Service Design. Wreszcie miałam poczucie, że znalazłam odpowiedź i że jest nią właśnie design thinking oraz pokrewne metody skupiające się na człowieku i stawiające go w centrum.

– Czy czujesz, że masz przewagę w świecie projektowania usług ponieważ jesteś psycholożką?

– Myślę, że to jest bardziej rodzaj nastawienia. W procesie tworzenia usług bardzo lubię fazę empatii i researchu, szczególnie czytanie i analizowanie badań. Żałuję, że nie rozwinęłam bardziej kompetencji badawczych w trakcie studiów – w związku z czym czuję, że samo robienie badań nie jest moją najmocniejszą stroną i że mogłam lepiej rozwinąć posiadane psychologiczne kompetencje. Natomiast myślę, że zainteresowanie człowiekiem i wsłuchiwanie się w jego potrzeby w kontekście odpowiedzi na wyzwania, jak i budowania zespołu to jest to, co rozwinęłam na studiach psychologicznych. Podczas współpracy z firmami i zespołami zawsze zwracam uwagę na to, że ważny jest człowiek, dla którego projektujemy i zespół, który tworzy rozwiązanie – dynamika psychologiczna tego zespołu ma ogromny wpływ na to, jakiej jakości rozwiązanie zostanie dostarczone.

– Co, poza człowiekiem w centrum procesu projektowego, jest jeszcze istotne w projektowaniu usług?

– Ja osobiście potrzebuję dużego poczucia sensu tego, co projektuję. Moim zdaniem, ważnym elementem projektowania jest umiejętność wchodzenia w czyjeś buty. Budzi się wtedy ciekawość i empatia, a dzięki temu dowiadujemy się czy i gdzie faktycznie mamy coś poprawić lub udoskonalić. Ważne jest dla mnie poczucie, że rozwiązuję problem jakiegoś człowieka, bo to dla niego będziemy coś poprawiać i ułatwiać, zmieniać jego otoczenie. Wtedy jest mi dużo łatwiej w całym procesie znaleźć motywację dla siebie i dla całego zespołu. Dlatego najbliższe są mi projekty zdrowotne.

– Jakie błędy najczęściej są popełniane podczas projektowania usług? Czy to jest pominięcie jakiegoś etapu czy skupienie się za długo na jakimś jednym?

– Po pierwsze zbyt wolne przechodzenie do kolejnych etapów. Z tym się chyba wszyscy mierzymy. Bardzo trudno jest przechodzić do kolejnych kroków, ja natomiast widzę wartość w próbie nadawania procesowi ram czasowych. Lepiej się szybko wywalić i wrócić i zacząć jeszcze raz niż rozciągać pracę w nieskończoność. Drugi błąd to brak iteracji. To bardzo ważne, że w każdym momencie można wrócić do poprzednich etapów. Mam wrażenie, że w przestrzeni biznesowej, w której szkolimy ludzi, za mało pozwalamy im na błędy i pomyłki i za mało jest przestrzeni na te powroty. Tymczasem ważna jest otwartość na błędy, dzięki którym najwięcej się uczymy i możemy wyciągnąć wnioski, coś poprawić.
Pracując głównie na polskim rynku widzę, że mamy bardzo dużo success stories, zwłaszcza gdy ludzie opisują swoje projekty, a za mało case studies czyli takiego mięsa projektowego o tym, co się faktycznie działo podczas dochodzenia do celu. To malowanie trawy na zielono.
Dopiero teraz biznes mocniej przesiada się na metodyki zorientowane na cel, które od dawna wdrażane w startupach. Te metodyki są bardziej skupione na retrospektywie, na tym, żeby się uczyć i żeby nam wychodziło coraz lepiej, np. mamy w nich czas, aby zastanowić się nad niedociągnięciami, nad tym, co powinniśmy poprawić. Spotkania retro nie są po to, aby oceniać kogoś za efekty, ale oszacować jak nam idzie, co nam pozwala osiągać lepsze efekty, a co nam przeszkadza. Uważam, że przez obecnie dominujący system edukacji, nie potrafimy oszacować czasu potrzebnego nam na naukę czy pracę. Mamy nauczyć się czegoś w 45 minut czyli tyle, ile trwa standardowa lekcja. Nie ma w systemowej szkole miejsca na pytanie ile czasu faktycznie zajmuje mi nauczenie się czegoś. Dlaczego coś idzie i szybciej a coś wolniej? Co zrobić, by uczyć się efektywniej? To wszystko składa się na to, że potem tworzymy nierealne harmonogramy i optymalizujemy je pod czas pracy a nie efekt. Z pomocą przychodzą tu zwinne podejścia, między innymi i retrospektywa, która pozwala odpowiedzieć na pytanie co ci się w tym czasie udało zrobić, a czego nie i dlaczego?

– Czy masz w głowie usługę, która ostatnio zrobiła na Tobie ogromne wrażenie i którą z czystym sercem poleciłabyś.

– Mam taką ukochaną usługę i zrobiła ona na mnie wrażenie w kilku obszarach. Totalnie zmieniła moje doświadczenie w obszarze obsługi pacjenta. Mieliśmy spory problem z pobraniem synowi krwi w punkcie pobrań. Bardzo się stresował szpitalami i przychodniami, dlatego zamówiliśmy sobie usługę upacjenta.pl i to był zupełnie inny komfort. Jest to wyjątkowe doświadczenie związane z usługą, która skupia się na bezpieczeństwie dziecka. Sama również pobrałam wtedy sobie krew. Byłam bardzo zaskoczona ponieważ, będąc wówczas w ciąży, zauważyłam jak moje ciało się odprężyło, jak zupełnie inaczej reagowało na poziomie fizycznym i sensorycznym. Dodatkowo byłam zachwycona pielęgniarką, jej kompetencją, tym w jaki sposób podchodziła i tłumaczyła dziecku co się dzieje – miałam poczucie, że ona faktycznie jest dla nas, dla mojego dziecka. A dodatkowo dzieci na koniec dostają naklejkę, ale nie taką typową, “dzielny pacjent”. Na tych naklejkach były zwierzęta pielęgniarek. A z każdym zwierzakiem wiązała się jakaś ciekawa historia, którą pielęgniarki opowiadały. Miałam poczucie, że klient jest naprawdę zaopiekowany na każdym etapie swojej ścieżki przez tą usługę.

O roli badań w projektach architektonicznych rozmawiamy z Jolą Starzak, współwłaścicielką pracowni architektonicznej Atelier Starzak Strebicki.

Od czego zaczynacie proces projektowy, kiedy otrzymujecie zlecenie? Rozumiem, że to może się różnić, ponieważ projektujecie w różnych skalach, zarówno wnętrza jak i budynki, ale jaki jest Wasz pierwszy krok?

Cały proces zaczynamy od spotkania z klientami i sprawdzenia, czy ich ambicje i nasze ambicje jako biura projektowego się spotykają i czy to właśnie my jesteśmy w stanie im pomóc jako projektanci, ponieważ nie każdy architekt pasuje do każdego klienta, każdej klientki.

Czyli przeprowadzacie swego rodzaju wstępną weryfikację i na tym etapie decydujecie, czy podejmiecie się zlecenia?

Nie bierzemy wszystkich zleceń, ponieważ klienci mają różne oczekiwania co do zadań jakie ma projektant. Projektant/projektantka może być opiekunem całego projektu i tworzyć spójną stylistycznie wizję, ale są też klienci, dla których projektant/projektantka jest swego rodzaju kreślarzem wykonawcą, którego zadaniem jest narysowanie wszystkich elementów, istniejących już w głowie zleceniodawcy. Tego staramy się unikać. Dlatego na początku spotykamy się z klientami, żeby opowiedzieć im o tym, jak pracujemy, pokazać przykładowe projekty. I to jest pretekst do rozmowy o tym, kim my jesteśmy, kim jest klient/klientka i czy wspólnie się dogadamy. We współpracy z klientem/klientką kluczowe jest dla nas: czy klient/klientka chce posmakować zupy pomidorowej naszego autorstwa i potrafi nam zaufać, że będzie smaczna, czy raczej chce nam powiedzieć, jaką zupę mamy dla niego/niej ugotować i jakich składników do tego użyć.

Porozmawiajmy o klientach w wielkiej skali, tzn. o projektach urbanistycznych i architektonicznych. Czy na starcie jesteście wyposażani w materiały zastane – analizy, badania, raporty? Czy też research jest po Waszej stronie?

Przywiązujemy ogromną wagę do researchu. Wykonujemy całkiem sporo dużych projektów, dlatego mamy już solidną wiedzę na temat strategii urbanistycznych, projektowania przestrzeni, kwartałów miejskich i tak dalej. Projekty urbanistyczne dla podmiotów publicznych robimy tylko i wyłącznie w Belgii oraz w Niemczech. W naszej ocenie tego rodzaju instytucje są bardzo dobrze przygotowane. Tamtejsi klienci zatrudniają biura badawcze, które robią dla nich research. Zbierają wnioski do podsumowania, będącego briefem projektowym, które następnie my jako studio architektoniczne otrzymujemy do analizy. W kolejnym kroku reprezentanci instytucji publicznych spotykają się z nami na miejscu projektu i opowiadają nam o swoich ambicjach, potrzebach, oczekiwaniach. Nasz research w takich przypadkach wykorzystuje otrzymany od zleceniodawcy materiał i rozwija go, uzupełnia, a czasem kwestionuje. Badamy potrzeby mieszkańców, nie zakładając z góry, że wszyscy mamy takie same pragnienia. Słuchamy, rozmawiamy. Dla nas myślenie o użytkowniku/użytkowniczce porządkuje cały proces, inspiruje w projektowaniu i podpowiada tropy.

Czyli sami również robicie badania na miejscu?

Tak, ale to również zależy od kraju, w którym prowadzimy projekty. Jeśli pracujemy w Belgii mamy w umowie zapisane, że musimy przeprowadzić różnego rodzaju badania. Warunkiem uczestnictwa w tych projektach jest interdyscyplinarny zespół. Czyli na przykład startujemy do takich projektów z biurem krajobrazu i z biurem, które tylko i wyłącznie zajmuje się miękkimi działaniami, np. badaniami. Czasem są to jakieś interwencje w przestrzeń, czasami jest to zbieranie i analizowanie informacji, zależy od projektu i zależy od formuły. Już na etapie pozyskiwania tego zlecenia bardzo często trzeba opisać metodologię pracy nad projektem. Interdyscyplinarny zespół złożony z co najmniej trzech członów (architekt/ka, badacz/ka, specjalista/ka ds. krajobrazu – przyp. red.) to absolutny wymóg, by móc przejść wstępną selekcję w konkursie/przetargu, a bardzo często dochodzą jeszcze eksperci związani np. z zarządzaniem wodą albo z zarządzaniem systemem ruchu ulicznego.

Czy w Polsce przetargi mają podobne obostrzenia i wymogi związane z interdyscyplinarnością zespołu?

Myślę, że to się pojawia, ale nadal jest jeszcze dosyć rzadkie. Mam wrażenie, że wiele tych danych jest pozyskiwanych właśnie z różnorodnych źródeł, ale brakuje etapu, w którym ktoś je analizuje, podsumowuje i przekazuje projektantom jako wskazówki do dalszego procesu projektowego.

Z czego to może wynikać?

Niekoniecznie może mieć to związek z budżetem, a bardziej z chęcią realizacji projektów w optymalnie krótkim czasie, w którym być może nie ma miejsca na dłuższy proces badawczy i analizę. Z kolei w Niemczech czy w Belgii ten proces rozpędu, rozbiegu projektu jest długi. Przez to potem proces projektowy jest dosyć sprawny, ponieważ zbadanych jest bardzo wiele danych i czynników, które mogą mieć wpływ na realizację projektu i to jak on będzie funkcjonował. Ważne, by zmienić myślenie na takie, w którym wydawanie pieniędzy na dłuższy, ale przemyślany proces, uwzględniający badania, to de facto oszczędność w przyszłości za 5, 10, 20 lat. Wielkie projekty urbanistyczne to znacząca ingerencja w przestrzeń i w życie ludzi, to decyzje na wiele lat, wiele pokoleń.

Czyli ważne jest to, by myśleć co się stanie z danym budynkiem w przyszłości, jak on się będzie zmieniał?

Tak, mówimy tu o zagadnieniu Life Cycle Assessment czyli środowiskowej ocenie cyklu życia projektu, często traktowanej po macoszemu, niedocenianej oraz o Social Life Cycle Assessment. Nie jest to jednak tak, że nie mamy przykładów dobrych praktyk w Polsce. Jako studio projektowe pomagaliśmy na przykład Urzędowi Miasta w Poznaniu stworzyć regulamin konkursu dla projektu Rynku Łazarskiego. Elementem tego procesu była prezentacja procedur obowiązujących w Belgii przy takich realizacjach. Dlatego regulamin konkursu miał spójny brief, będący wspólnie wypracowanymi rozwiązaniami przez wiele różnych instytucji i wydziałów urzędu. Określał na przykład bardzo precyzyjnie założenia przyszłego układu drogowego wokół rynku. Dzięki temu wszyscy uczestnicy konkursu pracowali z tymi samymi założeniami i nie musieli rozwiązywać zagadnień, w których nie są ekspertami. Reasumując ważne, by nie zabrakło starannego myślenia o projektowanej przestrzeni, o tym jak ona się starzeje, jak funkcjonuje, jak może się zmienić i pozostać elastyczną na zmiany, które trudno jest nam przewidzieć.

Jak długo cały taki proces może trwać na przykładzie Waszych doświadczeń z Belgii i Niemiec?

Jesteśmy autorami master planu i przekształcenia przestrzeni publicznej w miejscowości Strombeek-Bever niedaleko Brukseli. Wygraliśmy konkurs w 2013 roku, co oznacza, że wcześniej jeszcze przez dwa-trzy lata ktoś opracowywał wszystkie wytyczne. Zakończyliśmy ten projekt w 2015/16 roku i część proponowanych przez nas rozwiązań została niedawno zaaplikowana w tych przestrzeniach, a część to plan na kolejne 25 lat. Jak widzisz to może być kwestia nawet 20 lat.

Czy w trakcie tego bardzo długiego procesu jest ktoś, kto patrzy na to, jak ta przestrzeń żyje i się zmienia? Zakładam, że pomimo wielu badań i analiz, nie wszystko da się przewidzieć, prawda?

W Belgii powszechna jest praktyka przekształcania przestrzeni na chwilę (na przykład Boulevard Anspach w Brukseli) po to, by sprawdzić jak te rozwiązania działają. Potem dopiero aplikuje się zmiany na stałe, po wyciagnięciu wniosków i to pozwala uniknąć nieustannych kosztownych poprawek oraz bardziej zadbać o kwestię rozczarowania i niezadowolenia mieszkańców/użytkowników. Myślę, że ta praktyka, by w bardzo przemyślany sposób przekształcać przestrzenie, jest coraz powszechniejsza także w związku z tym, co się dzieje z klimatem. Wiele miejsc już zniszczyliśmy. Bezpowrotnie.

Czy myślisz, że sami projektanci i architekci powinni mieć jakieś podstawowe kompetencje badawcze?

Myślę, że powinni i myślę, że często je mają, tylko nawet nie wiedzą, że to, co robią, to jest de facto badanie i nie wiedzą, że ma ono swoją nazwę i metodologię.

Czy przy projektowaniu wnętrz, czyli pracy w mniejszej skali też widzisz jakieś elementy procesu badawczego?

Oczywiście, tu przede wszystkim korzystamy z wywiadów pogłębionych i obserwacji. Ważne są rytuały – to, jak ktoś używa przestrzeni. Bardzo często klienci przychodzą do projektanta/projektantki i mówią, że podobają się im wnętrza znajomych lub projekty z gazety/katalogu, mieszkanie airbnb, w którym spędzili wakacje. Oni także chcieliby mieć ogromną, otwartą przestrzeń z wyspą kuchenną na środku i w związku z tym są gotowi zmienić swoje życie, dostosować się do tych nowych przestrzeni i nauczyć się inaczej funkcjonować. Tymczasem, kiedy odwiedzimy ich i zobaczymy jak tak naprawdę mieszkają i poruszają się w swojej przestrzeni, okazuje się, że oni zamykają kuchnię, gdy gotują, bo nie lubią zapachu jedzenia roznoszącego się po całym mieszaniu lub, że w łazience robią coś tak, a nie inaczej. I to jest dla nas istotna wskazówka, ponieważ zależy nam, by przestrzeń spełniała potrzeby klienta a nie na odwrót.

Czyli obserwujecie na miejscu i dostrzegacie znaki, swego rodzaju mikro ruchy wynikające z jakichś przyzwyczajeń, które warto uwzględnić w projekcie. A jak przeprowadzacie wywiady? Macie scenariusz?

Mamy przygotowaną prezentację z różnymi projektami przestrzeni. To zbieranie informacji od klienta/klientki jest trochę taką miłą rozmową. Czasem ktoś powie coś zupełnie nieoczywistego, szalonego, a my traktujemy to bardzo poważnie jako punkt wyjściowy do wymyślania koncepcji i głównej osi projektu, wokół której pracujemy. Na przykład pewnego razu klientka wspomniała mimochodem, że lubi jeść obiady w wannie, więc byłoby super, gdyby jej wanna wychodziła na kuchnię. Super pomysł! Zaprojektowaliśmy dla niej mieszkanie z łazienką, która ma przesuwaną ścianę. Po jej odsunięciu cała łazienka otwiera się na przestrzeń kuchni i wówczas naprawdę można zjeść obiad w wannie z widokiem na własny salon. Bardzo często takie opowieści o hobby, o nieoczywistych potrzebach i przyzwyczajeniach albo marzeniach są dla nas inspiracją do stworzenia projektu.

To jest pewnie standard? Tak pracują projektanci?

Tego nie wiem. My tak lubimy, ale to nie jest tak, że to wynika z jakiejś wyuczonej metodologii. Bardzo nam się to podoba, odnajdujemy się w tym i po prostu łatwiej jest wymyślić koncepcję, jeśli troszkę znasz osobę, dla której projektujesz. Zdecydowanie trudniej jest projektować bez ograniczeń.

Czy ze swojej edukacji też zaczerpnęłaś wiedzę na temat badań użytkownika?

Tak w Holandii (Jola ukończyła architekturę w Akademii Architektury i Urbanistyki w Rotterdamie oraz urbanistykę na Uniwersytecie Nauk Stosowanych w Tilburgu – przyp. red.) projektowanie studiuje się równolegle z psychologią, socjologią, antropologią i filozofią. Spotykasz filozofa/filozofkę, który/a rozmowami pobudza twoją wyobraźnię. Masz zajęcia z socjologiem/socjolożką, który/a mówi ci, byś cały czas przyglądała się rzeczom precyzyjnie. Nawet pozornie nudne sytuacje są pełne różnych ciekawych tropów i wątków. Ważne, by nie wyciągać pochopnych wniosków, tylko spojrzeć na sytuację z różnych perspektyw. W Holandii uczono mnie, że jestem swego rodzaju facylitatorką życia, że architekci nie są wizjonerami, artystami z wielkim ego i osobami, które narzucają ludziom jak mają żyć. Są bardziej osobami, które w nieoczywisty, fajny, mądry, pożyteczny i piękny sposób potrafią zinterpretować to, w jaki sposób ludzie przestrzeni używają i czego potrzebują.

Świetna puenta dla naszej rozmowy! Dziękuję!

Jolanta Starzak – architekta i urbanistka (członkini Wielkopolskiej Okręgowej Izby Architektów oraz Izby Architektów w Holandii), współzałożycielka pracowni architektonicznej Atelier Starzak Strebicki, wykładowczyni i koordynatorka Kierunku Wzornictwo – School of Form na Wydziale Projektowania na Uniwersytecie Humanistycznospołecznym SWPS w Warszawie.